經理人如同設計師，需規劃企業的經營藍圖，深入了解每個細節，而非只是表面了解，且必須密切監督執行，跨越不同領域取得成果，最終形成綜效。專業經理人的角色不在於下令和決策，而是親自引領團隊實現重要工作，這些工作透過策略主題的長中短期選擇來達成，共同構成經營藍圖。
尷尬的位置
專業經理人是個尷尬的位置，因為董事長和董事會把這個職位交給專業經理人時，多半希望專業經理人可以在短時間內交出漂亮的財務績效成績單，問題是短期的財務績效成績經常是短多長空的毒藥。一個專業經理人可以想方設法滿足董事會要求，在一定任期內得到好成績，長期之後的衰退可能已經沒有自己的責任，或是認真做長期經營，卻可能因為短期績效不佳而遭到替換；這是兩難的抉擇。因此，一個專業經理人第一和第二個任務是在建立長期競爭優勢的同時也獲取短期財務績效。
企業的社會責任：創造價值
企業的社會責任也是專業經理人重要的任務。企業社會責任並非做公益活動，而是回到企業的本質，創新技術與提高生產力以創造價值。一個好的企業可以透過生產力提升讓社會更富足，就像之前文章所述，今天人類之所以大家都有便宜的衣服可以穿，是因為人類的紡織效率從1795年到1825年之間提升了370倍。企業不只能透過生產力提升達成社會責任，也能透過新技術開發改善人類生活。今天我們所用的產品多數來自一些企業的技術創新，讓我們可以享受更便利的生活。
案例 1：風扇產業的價值
地球目前有70億人口，過於擁擠，迫使人類居住於各種不太理想的環境中。因此，改善環境成為必要，以創造更適合生活和工作的空間。儘管空調是首選，但能源消耗大，因此節能風扇成為重要選項之一。風扇產業的社會價值在於以比空調更節能的方式提供舒適環境，促進人類的工作效率和生活品質。然而，長年來，風扇產業僅專注於生產與獲利，對改進技術或了解客戶需求的投入不足，使得多數風扇未能有效地改善環境。
案例 2：冰箱產業的價值
人類自古以來就有保存食物的需求，而食物並非隨時都可以生產和取得，因此古代人用醃製或是冰窖儲存食物。冰箱是現代人保存食物的工具。但是，食物總是在最佳狀態放進冰箱，卻在不佳的狀況被取出來，因此，讓食物放置冰箱一段時間後取出可以保持美味，甚至更美味，是冰箱最重要的價值。然而在壓縮機發明這麼多年之後，冰箱保存食物的技術進步甚少，大家只是不斷製造冰箱交換金錢，卻少有人去探索如何讓食物保存得更美味。
- 對員工的責任：在21世紀，美國和台灣都再現一個19世紀的問題，就是企業股東和高階主管賺得越來越多，分派給員工的卻越來越少。以台灣為例，從2000年到2014年，台灣GDP每年平均成長4%，薪資卻毫無成長。資本報酬也一樣；1981年，「勞動報酬比率」約 63%，「資本報酬比率」約 37%，表示如果賺 100 元，勞工可分到 63 元，老闆可分到 37 元；但至 1995 年後，勞動報酬比率下降至 60% 以下，資本報酬比率則上升至 40% 以上，代表勞工分配經濟大餅的比率變小，而資本家分到的比以前更大塊；2014 年，勞動報酬比率為約 56%，資本報酬比率為約 44%。美國的情況比台灣則是更嚴重。
經理人必須站在勞資雙方的中間，既給予股東好的投資報酬率，也給員工好的薪資報酬。要做到這點就必須創造更大的價值，使企業的產品或服務可以獲取更高的利潤。這並不容易，因此，專業經理人必須具備很強的經營能力。
- 對地球的責任：不僅要對社會、對顧客、對董事會、對員工負責，還需要用一種更永續的態度來生產。用更少的浪費、更少的資源、對環境更沒有衝擊的方式來進行生產工作。
專業經理人的任務
一個專業經理人有許多困難的任務，為了要平衡兼顧這些任務，必須為事業單位規劃經營藍圖。經營藍圖描述事業單位的方向，思索可以達成不同任務的方法。因為事業單位每日工作繁瑣，很快就會迷失在瑣事中。或是像明朝的皇帝，朝臣幫皇帝做了細瑣的規劃，讓明朝皇帝每日忙碌於例行事務，放任國家要務無人關注，最終導致國家崩壞。因此，一個專業經理人必須讓自己跳脫被部屬和秘書安排的事務、例行事務和瑣事，為事業單位規劃完成任務的可行藍圖。有這個起念，我們就有好的開始可以規劃如何經營一個事業體。
- 獲取短期財務績效
- 建立長期競爭力
- 創造價值，來自提高生產力或創新技術
- 給予員工好的報償
- 重視綠能環保
規劃企業藍圖
1. 規劃產品地圖
產品地圖是現有的產品組合，這些組合協助顧客根據他們的需求找到我們所提供的產品。混亂不清的產品組合讓顧客不知道如何連結需求和產品，或是產品特性混淆不清，使顧客無從選擇。明確的產品地圖界定我們所提供的產品範圍，協助顧客選擇適合的產品。對外，產品地圖清晰定位每一個產品系列，顧客可以根據需求和預算，清楚做出購買決策，並且取捨所要選擇的功能。對內，產品地圖透過共用框架和模組實現兼顧產品多樣性和減少零件數量，如此可以大幅降低開發和管理成本，並且有機會實現客製化和混線生產。
2. 顧客區隔(細分)和產品地圖
如果可以把顧客區隔和產品地圖結合，有機會創造更有競爭力的產品組合。以微波爐為例，顧客使用微波爐有三種不同情境，一個是各種加熱，包含熱饅頭、熱剩菜、肉品解凍等；第二個是日常烹飪，希望微波爐可以在每一次烹飪協助做一道菜；第三個是事件烹飪，希望用微波爐在宴客時做出許多好吃的菜餚。這是三種不同需求，如果根據這三種不同顧客需求規劃微波爐的產品地圖，顧客會很容易選擇產品，也會對產品做出正確的期待。
3. 規劃新產品
有了產品地圖之後，可以從現在的產品地圖找出可能缺失的產品，就是地圖上有空位但是沒有產品的區塊，這些空缺之處是產品地圖漏洞，可以在這裡開發新產品。根據顧客需求的趨勢，開發未來的新產品。例如顧客希望可以微波加蒸，這可以加入日常烹飪或是事件烹飪的產品系列。再探討加入新技術的機會，看看是否可以引進新技術成為新系列或是加強現有系列。也可能探索系統創新，而不只是開發單一新產品。
4. 探索業務機會(銷售機會)
業務機會包含許多領域，可能是海外市場，也可能是尚未被經營得很好的通路，也可能是某一類顧客群體，或是某一個特定領域。一個事業公司有可能在幾個領域經營得很出色，也可能在一些領域比較弱勢，找出這些弱勢的業務點，加強銷售力道。在開發業務機會時，有可能必須推出對應的產品或是採用不同的價格策略，這只要根據情況進行調整即可。
5. 價值主張與品牌
價值主張是我們提供給顧客的核心價值，這些價值主張必須被規劃，然後透過品牌和產品傳遞給顧客。價值主張必須對顧客具有吸引力，並且和競爭者產生差異化，形成事業公司的獨特定位。價值主張是重要的工作，因為價值主張決定事業公司對外的形象，也決定對內的凝聚方向；因此，事業公司總經理必須親自規劃價值主張，並且思考如何實現價值主張。
6. 銷售策略
銷售策略包含兩個關鍵工作，一是如何發展和通路商的關係，二是如何說服終端消費者。通路商追求的通常是他們的利潤，利潤是產品毛利乘以銷售量，所以要設法讓產品變得容易銷售，如此一來，即使通路商的毛利較低，他們也願意支持。所以銷售策略最重要的關鍵就會在於如何和終端消費者溝通，讓終端消費者認同事業公司的產品價值並且購買。
7. 研發策略
在前面的藍圖中已經確認產品地圖和所要開發的產品，研發工作最重要的是將產品實現。在研發策略中必須確認概念開發的方法，選擇開發工具，並且確認技術方向。投入研發確保技術領先競爭對手是重要的議題，不僅要在產品領先，更要在技術上取得優勢。有時競爭對手規模較大或是投入較早，或是在該領域具有較完整的專利佈局，在技術上遙遙領先我們。這時就必需選擇在局部區域發展技術，取得局部技術取得優勢並且運用在產品上。
8. 製造策略
製造策略會決定成本，成本決定獲利。事業公司非不得已時不應該以成本做為競爭力，因為以成本為競爭力代表獲利水平已經很低了。全球製造技術在最近幾年有長足進展，可以用更少人力完成生產，這將使人力短缺困擾大幅降低。自動化也讓製造成本降低，並且保持和人相同的彈性。然而這整體規劃並不容易，必須考量設計、資訊、拉動訊息、自動化、IoE、六標準差等等。
9. 資產操作
經理人必須充分考量各種策略後，決定如何分配資源，例如投資製造、開發海外市場或專利購買。這些投資應能增強企業的長短期競爭力。如果經理人缺乏對經營藍圖的了解，則需找合適的人選來處理各議題，但如何判斷合適性卻成問題。企業的命運常取決於經理人挑選的人才是否合適。理想情況下，經理人了解藍圖內容，能準確評估人才的執行能力，例如製造策略的規劃。然而，重要的是確保員工持續進步，具備正確的專業知識和適當的工作意願，而這也許是經理人最大的挑戰所在。
角色定位
一個實例：在一個企業裡，一群產品企劃發現一個有機會影響該產業的革命性產品，技術也已經成熟，可以將產品實現。可是公司總經理不了解這個產品，企劃人員很擔心總經理不瞭解這個產品的重要性，他們小心翼翼地準備產品簡報，希望可以說服總經理支持這個產品的開發。
這個案例很有趣。如果這個產品真的很重要，總經理怎麼會不瞭解，還需要企劃人員說服他。但是在企業中這樣的案例不是個案，而是經常發生的事件。因為許多總經理認為自己的角色是決策者，而非發掘消費者需要的新產品或是開發革命性的產品，這一個總經理顯然認為開發產品是企劃的事情，但是如果這個產品被競爭者先開發成功，對企業將會造成很大的衝擊和傷害，這麼重大層級的事情，難道不是總經理的事情嗎？專業經理人必須是企業經營藍圖的規劃者和領導執行者，而非管理者。
選擇短中長期策略
專業經理人必須選擇策略主題，策略主題分為短、中、長期。所謂短期策略主題是指對今天銷售績效有幫助的議題。最常見的就是銷售機會。在經營藍圖中必須識別銷售機會，透過銷售機會創造短期績效。例如開拓新通路(渠道)、找尋新市場等等。短期策略是重要的，因為短期策略帶來的立即績效，才能讓專業經理人獲得董事會持續的支持。中期策略顧名思義是指財務策略需要一段時間才能看出來，這裡的一段時間可能是一季、半年甚至一年。最常見的中期策略是製造策略或研發策略的調整，都可能在半年之後才能看出成果。
長期策略產生績效的時間更久，有時甚至在專業經理人卸任之後才能看出來，因此，許多專業經理人不喜歡長期策略，因為不一定能在任期內看到績效。但是人無遠慮必有近憂，缺乏長期績效往往事業單位在未來面對無法突破的瓶頸。長期策略常見的案例是品牌經營或是建立更自主的供應鏈或是產品可靠度議題。這些短中長期策略的組合即是策略主題的組合，也是形成經營藍圖的核心要素。
探索因與果
經營藍圖中的策略主題，不管是短中長期，都是我們選擇的｢果｣，要達成｢果｣，就要有｢因｣。而最困難的事情就是探索因與果的關係。例如，青島的海x電器在幾年前推動精實生產(精益生產)，結果一敗塗地，就是不瞭解精實生產策略主題的｢因｣是什麼。再例如許多企業的產品有可靠度的問題，因此將可靠度作為長期策略之一，可是因為對可靠度的｢因｣研究不透徹，所以總是難以實現產品可靠度。
多數專業經理人不想探索因與果的知識，所以傾向讓部屬執行，或是找尋外部資源協助，例如品牌行銷工作。因為自己沒有掌握因與果的關聯，所以當所託非人時就無法達成任務。例如一年多以前一家北方的企業花了上億人民幣委託T定位公司協助市場行銷與定位，最後以失敗坐收，損失上億人民幣。或是像台灣的 A 電腦公司和一家創新產品I公司合作，結果也是毫無助益。這是因為專業經理人偷懶，將重要的策略主題外包，而且自己不深入探索必要的知識。
