成立於1979年的元貝實業，為台灣最大手動打包相關工具製造商，產品銷售遍及全球，優良品質深獲歐美市場青睞。元貝的核心價值為協助客戶降低時間與成本的花費，以一站式購足方式滿足客戶需求。
交期不佳，業務量能難推進
2017年，元貝導入了詹志輝顧問的戰略銷售工具，並鎖定一家客戶P公司進行業務工具的試行。P公司的主要市場位於北美，為當地包裝產業龍頭，以整合上下游產業鏈作為長期的運營方針，並於近年開始出現擴大銷售品項的需求。
「P公司的手工具營收配比大約17％，而我們只占這17％當中的一部分。」元貝實業副總經理游英玉發現，雖然P公司相當滿意元貝的品質與服務，卻對過長的交期頗有微詞，導致元貝產品占比一直無法有所提升，在客戶心目中的貢獻價值只落在普通供應商等級。
然而透過調查，游英玉也發現元貝存在競爭對手無法做到的優勢，「他們另有兩家供應商，其中一家雖位在美國，具地緣供應的交期優勢，但多由海外購買零件自行組裝，有品管問題；另一家亞洲供應商的產品則以打包機械為主，手工具只有基礎標準品，缺乏客製彈性。」加上P公司產品經理人事異動，游英玉認為這是元貝切入、擴展影響力的好時機。
聚焦痛點，擬定初次戰略計畫
對此，元貝擬定了詳細的戰略計畫，希望能成為P公司配合度最高的手工具供應商，並主動提出替客戶備貨以縮短交期、未達最低訂購金額仍不收手續費的服務。此外，元貝也針對新任產品經理進行詳細調查，一方面協助他更快速地了解元貝產品及客製化選項，同時也透過其視角更深入地了解客戶。
計畫似乎奏效，後續元貝不僅三度獲得報價機會，P公司甚至提出由元貝協助開發設計的產品訂製需求。對此結果，游英玉卻仍放不下心，不知是否僅為曇花一現；她認為若要獲得長期穩定的訂單，就必須接觸到關鍵決策人物。
待2018年的銷售數據出爐，證實了游英玉的憂心，可能是因為產品經理對總體決策影響層級不足，也可能是因為P公司尚未將眼光投向手工具市場，又或者是其他市場因素干擾，元貝的初次計畫最終以差強人意作結。
掌握客戶關注議題，元貝逆轉困境
直到2019年，P公司為S集團所收購的消息傳開，讓元貝的業務團隊嗅到了機會。「我們收到一封電子郵件，來自該產品經理的主管。他將來台拜訪，重新評估元貝的能力、現有交易品項與潛在商業機會。」游英玉推斷，P公司態度轉變的原因，可能來自原團隊被收購後的績效壓力，必須調整經營面向以增加銷售機會，因此轉向先前並不重視的手工具市場，並重新審視現有供應鏈。
游英玉計劃在訪談過程中展現元貝產品的覆蓋性與多樣性，並強化原有的品質與服務優勢，以推動P公司擴大銷售品項並更換供應商。此外，此次來訪者中尚包括P公司手工具銷售的最高決策者，他甚至在S集團併購P公司後分得部分股份，影響層級可能遠較先前的接觸窗口更高。「我們也希望加深與較高權力者的關係，讓他成為我們的教練（coach）。」游英玉說。
這次會面，游英玉對最低承諾的期望，是維持歷年訂購水準；而為取得最佳承諾，成為P公司的優先供應商，元貝甚至準備了相關測試報告，以證明自家產品確實優於競品，並希望利用過往成功案例取得客戶信任。
一切準備就緒，就等重要的日子來臨。
實踐戰略計畫，成功拿下訂單
實際會面時，游英玉向客戶介紹產品，並展示預先準備的數據，以顯示元貝的實力。談話過程中，她也發現這名主管對於P公司的前景充滿期待，期望能透過增加及替換現有供應商，以擴大銷售項目。
游英玉便順勢表示，能為P公司提供更彈性的服務、多樣化的產品，以增加集團整體競爭力。最終，元貝當場取得P公司下樣品單的承諾，甚至答應會加速測試流程，盡快提出正式訂單。
2020年初，元貝順利取得P公司多數產品的訂單，由一般供應商晉升優先供應商，優異的產品也使客戶業績直線上升。「這就是雙贏！」游英玉笑著說，顯然對這次的計畫結果相當滿意。
「客戶購買產品其實並非單純需要，而是遇到某種問題期望能被解決。所以在探索客戶概念時，要挖掘他想要什麼、滿足他需要的，確認後再提供客戶解決方案，不要直接搬出產品來推銷。」游英玉說，「我們必須要知道他需要什麼，才能虛擬出解決方案。」
