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2023 ‧ 03 - 08

經營指南,之三,策略藍圖

永續見解

今年在中國,以小米為首的企業家開始有一個論點,就是「不用談策略,因為關鍵在產品。」這個論點只是諸多對策略的誤解之一,策略像瞎子摸象,要理解策略比想像的困難。

有策略 vs. 沒策略

以前有一個攝影師朋友,在經濟不佳時,把自己老家改裝成 Pub,賣一點小酒,放一點音樂。因為攝影師有攝影師朋友,所以偶而讓他們來展覽;他有樂團的朋友,偶而會來演奏;他有一堆老外朋友,經常晚上來相聚喝一杯。結果這個 Pub 變成台南文人薈萃之地,許多人就衝著這種氛圍而來,這家酒店變成台南最有名的 Pub。

以前有一個商人在上海開一家啤酒屋,那時上海工人薪水約人民幣1000元,這家啤酒屋的一杯啤酒要人民幣45元,如何吸引顧客呢?老闆想了兩個方法,其一是從菲律賓請來 Band 創造氣氛,其二是特別邀請許多老外來參加。結果這個 Pub 被上海人視為高檔有水平的 Pub,每天客滿。

台南的 Pub 老闆純粹是無心插柳,上海 Pub 老闆則是有意識的策略思考,但是最終兩家 Pub 用同樣的策略成功;因此,不管有思考策略或沒思考策略,最終的成敗都是來自策略,策略總是存在的,不管你思考或是不思考它。

策略多種面貌的戰爭

蘋果電腦的採購策略是對每一個關鍵零件建立技術,深入和供應商合作,做出最佳設計,並且控管關鍵零件品質;戴爾的採購策略是價格便宜加上吃喝嫖玩。蘋果電腦有意識地推動這個策略,戴爾電腦無意識,只是讓採購人員執行這樣的策略。

小米手機的重要策略是發展「頂規中價」的產品,因為市面上其他手機要不就「頂規高價」,像三星、HTC和蘋果;要不就「低規低價」。「頂規中價」的策略異常成功。小米的行動電源則是「中規低價」,這也滿足一個市場空缺。這幾個產品策略很成功。HTC 持續做「頂規高價」,但是這一塊又打不贏蘋果和三星,之後自然落敗。

LV 的市場策略針對精品市場,TUMI 則針對商務市場,兩者井水不犯河水。

GARMIN 的衛星導航以航海、航空、探險等高可靠度市場,其他廠家則以車用的低可靠度市場為主。

墾丁的夏都飯店在業績平淡時時出借給「海角七號」拍戲,這個意外的策略帶來大成功。

不管如何,企業在市場上的成功失敗和策略往往有很大的關係,

策略分析

每一個企業,小自早餐店,大到年營收上兆的企業,每天的運作都有意識或無意識的執行某一種策略。依賴無意識的策略成功也不是壞事,唯一的風險是因為無意識執行策略,如果有一天原來成功的策略產生偏差也不自知,前面提到戴爾電腦就是這樣的案例。

產生有意識的策略是一個複雜的過程,要讓策略品質良好最重要的關鍵是要規畫策略者要對經營環境有足夠的了解,這就是所謂「策略分析」。

策略分析的範圍要看企業的經營範疇,例如一家從事內外銷的汽車零件公司就必須分析全球經濟發展與外銷目的國家的經濟發展;一家早餐店只要分析店家附近的狀況即可。完整的策略分析會包含宏觀經濟分析、區域經濟分析、產業分析與企業競爭力分析。

策略規劃的 Step by Step,第一步,策略佈局

策略分析之後就要開始進行策略規劃,首先要思考的是策略佈局,策略佈局最主要在掌握商業機會。要考量的佈局紛向包含產品發展佈局、市場佈局、經銷通路佈局、供應鏈佈局等,每一項佈局都是一種策略的展現,也可能對企業競爭力產生極大的影響;許多企業只在一個佈局成功就產生極大的利益。

第二步,顧客價值主張

探索顧客價值主張主要在找尋產品或服務對顧客的價值,也是企業成立的重要目的。價值主張必須是具有差異化的,就如前文提及小米手機的價值主張是以前沒有人提出來的「頂規中價」。

一般而言,現有產業裡的競爭者已經可以滿足許多顧客需求,因此想要脫穎而出,必須找到顧客未被滿足的需求,或是創造新的顧客需求。並且,必須讓顧客願意為這樣的需求付出代價,還要不易被競爭對手模仿。因此,探索價值主張並非容易的事情。

第三步,策略定位

建立價值主張之後,必須從價值主張發展不同的行動,包含量身訂製的價值鏈、有別於競爭對手的取捨(聚焦與捨棄)、適配的活動、長期持續性並且持續創新的活動。透過這些活動,深化價值主張或是佈局的差異化,使差異化實現並且保持領先。

第四步,創新的商業模式

透過檢驗商業模式,探索是否有可以創新之處。

第五步,發展策略地圖

接著要將所有的規畫整合起來,放入具有四個構面的策略地圖,策略地圖的財務構面和平衡計分卡不同,平衡計分卡主要看財務指標的完整性,是否有漏洞;策略地圖的財務指標則看方向性,監看某些具有方向指標的財務數字是否有成長。以諾基亞為例,當手機整體成長數字還可以,但是智慧型手機成長不若其他品牌時,就必須了解策略方向成長已經出現危機。

顧客構面主要當然是顧客價值主張,這裡要看獨特和差異化的價值主張,平衡計分卡則有時會看一般性的價值主張。

內部流程構面也和平衡計分卡截然不同,策略地圖的內部流程構面主要是發展為了實現策略規劃的活動,包含佈局相關活動、價值相關活動、定位相關活動、商業模式相關活動,確認所有重要活動,成為企業管理的關鍵行動計畫。

策略地圖沒有學習成長構面,改以資源構面代替,分為人力資本、組織資本和資訊資本。

策略地圖是一份策略實行的完整計畫書,讓經營者很清晰看到,要完成具有競爭力的關聯活動圖。

第六步,策略衡量指標

「不能衡量就無法管理」,策略衡量指標將策略地圖轉化成可衡量的指標,作為衡量策略實施的管理工具,每月進行檢討。

第七步,策略專案與行動計畫

這是重要的一環,要盤點完成策略所有需要執行的工作,有些屬於日常工作,有些屬於專案或改善行動,構思每一項工作的行動計畫,以及所需資源與預算,成為日常工作以外的工作重點,執行整個策略變革。

管理策略

管理策略對經營者最大的挑戰是他必須用策略思維進行工作。經營者喜歡隨意管理,他說什麼就是什麼,亂無章法,隨心所欲。如此帶來企業經營的混亂,各階幹部無所適從,於是就唯命是從。策略管理計畫規畫出完善的作戰計畫,成為最佳指南;當然,實際執行時會狀況百出,再根據狀況隨時進行調整。有人會說,既然實際狀況經常發生變化,乾脆就不要策略了;或是像雷軍說的,產品好就好了。

沒有策略計劃這就像日本在二次大戰時決定攻擊珍珠港,然後呢?沒有然後,先攻擊珍珠港,然後等美國反擊。或是像希特勒,發明虎式坦克,然後就認為會打勝仗。

沒有長遠的作戰計畫讓日本為了爭奪不需要的瓜達康納爾付出慘痛代價,也讓希特勒臨時起意決定打下史達林格勒而被扭轉戰局;沒有應變計畫則讓希特勒平白浪費寶貴資源在庫斯科會戰。作戰需要完整的計畫,並且隨時進行調整;策略管理亦如此。作戰時不可以因應最高統帥的喜好,隨意變動計畫;策略管理亦如此。

能夠管理策略者,才是合格的經營者,否則經常只是機會者而已。

 

戴爾電腦一開始採取三個成功的策略;直銷 Direct Model 、重視 B2B、接單後生產 BTO, Build to Order;這三個策略讓當時的霸主東芝和惠普無法招架,使戴爾一路成為新霸主。但是隨著時間推移,競爭者也建立直銷模式、也爭取 B2B、也開始做 BTO,戴爾電腦不但沒有修正策略,還破壞供應商關係,讓沒有製造資源的戴爾失去強力支持,狀況更是雪上加霜。

美國經歷兩次伊拉克戰爭,第一次1990年的海灣戰爭極為成功,也備受讚譽;第二次2003年伊拉克戰爭則是深陷泥淖、備受爭議,最後留下殘破的伊拉克成為 IS 的溫床。為什麼兩次海灣戰爭會產生如此不一樣的結果,因為第一次海灣戰爭的起念是為了解放科威特,第二次戰爭的起念則是取得石油利益。不同的起念導致完全不同的結果。

藥房的起念與策略

如果一家藥房的起念是「讓顧客更健康」,策略佈局是探討哪一類型的顧客最需要這樣的價值,這類型顧客的數量足夠支撐藥房的財務需求嗎,如果不足夠,要如何修正策略佈局,甚至修正起念。

「讓顧客更健康」的價值主張當然會包含健康,還會有用藥建議、運動諮詢、醫院醫師建議、不過度用藥等,圍繞著協助起念的其他價值。

內部流程構面包含藥師的專業知識取得、對各種藥的成分和製程的瞭解、找尋配合的醫院和醫師、瞭解運動對各種疾病的效果等。

資源構面則是對聘雇人員的訓練,以及社群網絡的建置讓顧客隨時可以取得健康諮詢。

起念與策略

Google 的起念之一是透過資訊傳播與分享讓人類進步,中國政府在資訊的政策則是控制資訊,不要因為資訊流通造成社會不穩定;這兩個起念截然不同,因此在這兩個組織起念產生衝突時,Google 決定撤出中國。Google 用起念主導策略,使策略不會產生偏差。

Caterpillar 的起念是作出堅固的產品,因此當鞋子有一點瑕疵風險時就全部報廢,從正確的起念出發讓 Caterpillar 不會產生策略偏差。

如果沒有從起念引導策略,而是從獲利引導策略,就會像宏碁電子一樣,既然把製造外包可以提高ROI (投資報酬率) 那就在策略上把製造外包,既然研發外包 ROI 可以更好,那就在策略上把研發也外包。最終宏碁電子就再也做不出好產品了。用賺錢引導策略和用起念引導策略會導致完全不一樣的結果,只有用正確的起念引導策略,才能產生永續競爭力,並且不會讓策略變質,也能引領策略不斷往正確方向修正。

用起念管理策略執行

如果一個食品企業的起念是給顧客更健康安全的食物,我們應該可以看到採購人員深入每一個供應商追查供應來源,探究每一種添加物的成份,並且瞭解運送過程可能的汙染。

美的電器電磁爐公司的起念是要協助顧客更方便的烹飪美味食物,因此去深入研究顧客如何應用電磁爐,以瞭解顧客對電磁爐的需求。而不再是像以前,只想做出便宜的電磁爐在市場競爭。或許未來的電磁爐還是便宜,但是肯定會更符合顧客的烹飪需求。

用起念管理策略

用起念為出發點,做策略規劃時就會聚焦在正確的事情上;發展策略地圖時,所有的內部流程活動也很容易聚焦;執行時策略時很容易看出是否有執行偏差,也很容易從起念來判斷一個人是否專注在執行策略,或是已經圖謀不軌。

因此,正念是策略的靈魂,複雜多變的策略規劃是為了實現企業創始的正念,判斷策略管理是否成功端看起念是否被正確實行,是否達成最初正念的目的。

 

台北市2016年策略主題台北市2016年策略主題台北市2016年策略主題台北市2016年策略主題

(圖片出自柯文哲市長的 FaceBook )

台北市政府公告他們的策略主題,和企業的非常不一樣,如果一家企業做出這樣的策略主題,那就只是做做樣子,紙上談兵而已。當然,台北市政府屬於非營利事業組織,企業屬於營利事業組織,所以策略主題本質上還是有所不同;所以對企業而言這是一張不好的策略的圖,對市政府不一定不好。

如何檢驗策略主題的好壞呢?為什麼台北市政府的策略地圖並不好呢?

檢驗策略主題的第一個維度,差異化或同質化。

差異化代表和競爭者的行動有差異。例如 P&G 在美國的行銷是傳統廣告,美則是全方位的行銷,尤其以網路為行銷核心,兩者有顯著差異。一般手機在實體店面銷售,小米在中國則以網路直銷為主。這些都是和競爭者不同的差異化行動。

同質化策略並非不好,但是必須要有一些競爭優勢優於競爭者。例如豐田的 TPS,不管效率或品質都是同質化策略,但是豐田可以做得比競爭對手出色。

台北市政府的策略主題都是其他城市也會做的事,所以都是同質化策略,也就是說,台北市政府想要傑出,必須在八個同質化策略勝過其他城市,這個有很高的難度。此外,因為是同質化,所以這份策略地圖對台灣任何城市都適用,看不出台北的特殊定位。

檢驗策略主題的第二個維度,對內或對外

所謂對內的策略主題是指策略主要活動為內部活動,強化自己的能力再轉化為競爭力。例如美的電器持續推動 Lean,使製造成本更低、交期更快,這些有助於提升美的電器的競爭力。

對外策略主題則是以外部活動為主,例如爭取印度市場,或是爭取在新產品領域的商業機會。

台北市政府的策略主題清一色是對內的,缺少對外策略主題,這代表台北市政府並未思考在東亞城市中的競爭力。

檢驗策略主題的第三個維度,掌握的機會

企業可以掌握的機會包含幾種

市場機會,例如某一個市場正在成長,企業可以掌握此類市場機會。

長期的資源優勢,例如新的五星級飯店必須搶佔好的地理位置來開設飯店。

內部機會,例如降低成本或是提高產能的機會。

台北市政府的策略主題顯然並未標明要掌握什麼機會。

策略主題的其他基本要素包含

具體:必須讓策略主題一目瞭然,知道是什麼意思,並且大致可以想像實現路徑;顯然,台北市政府的策略主題並未能做到,例如 B健全都市發展,就無法單憑字面意思了解內涵。

聚焦:一張好的策略地圖並非面面俱到,相反的,是聚焦專注在某些事務上。顯然,台北市的策略地圖面面俱到了。

指引:一張好的策略地圖可以讓人判斷哪些事情是要實現的、那些事情是不能被做的。例如外國語文教學對台北市是重要的嗎,在策略地圖上是無法給出指引的。

可結合成為策略定位:好的策略主題可以結合出策略定位,例如 IKEA 的策略主題包含有停車位的賣場、DIY、有設計感、北歐風等,結合成為「有設計感的中價位傢俱提供者」這個獨一無二的策略定位。台北市希望成為宜居的永續城市,但是卻無法將策略主題結合成一個獨特的策略定位,建立獨一無二的台北市;因此所謂宜居,只是同質化,甚至停滯。

當然,我不認為柯文哲和台北市政府團隊是這麼想的,只是策略地圖和策略主題卻如此表現;所以說,這不是一張好的策略地圖。

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