我向來認為創建好團隊是可遇不可求的事，因此不打算碰觸這個議題。但是，隨著各種方法論的成熟，卻還是許多企業在推動方法論之後進步緩慢，讓我覺得不碰觸團隊的議題將使經營工作事倍功半，所以還是必須面對與克服。團隊的第一個必要特質：知識導向。知識導向是指團隊成員不斷探索知識，並且認知探索的過程就是知識本身。

當多數人被問及蘋果為什麼會從樹上掉下來時，會回答，因為重力(Gravity 或稱引力)。事實上，重力是說明蘋果從樹上掉下來這個現象，我們不能用現象本身來說明現象，也就是說，我們不能說，重力的原因是重力。那麼重力是什麼？牛頓在1687年提出重力這個觀念時，他並不知道重力從何而來，牛頓自己說：｢我還沒有能力去從現象中發現產生這些重力特性的原因，而且我無法臆測……我所解釋的定律和豐富的天體運動的計算已經足夠於說明重力的確存在並能產生效果。一個物體可以不通過任何介質穿過真空間的距離對另一個物體產生作用，在此之上它們的活動和力可以傳送至對方，這對於我來說簡直就是一個天大的謬論。｣牛頓認為重力根本是天大的謬論。1915年愛因斯坦從另一個角度解釋了重力，愛因斯坦認為重力是時空彎曲造成的，然而，為什麼質量會造成時空彎曲，愛因斯坦也不知道。就這樣，懂的人知道自己不懂，不懂的人以為自己懂了。

既然知識如此困難，最好的對策就是持續探索。探索知識得過程不是為了讓自己達到｢知道的狀態｣，而是為了持續往前探索。以 Lean 為例，真正 Lean 的專家是持續探索 Lean 的人，而非 Lean 的大師；其他的知識也都如此。我記得曾經有一個人告訴我，他是美國市場吊扇的專家，他認為他很清楚知道美國人想要什麼吊扇；當然，最後他設計的吊扇失敗了，因為他以為他知道，而非持續探索。

知識與思辨能力

團隊核心成員必須具有持續探索和實踐知識的精神，不斷思考什麼是更好的、什麼是更正確的，而非時時想顯示自己的答案是正確的。所以，必須經常要求團隊核心成員拿出來實踐的報告和持續修正的報告，而非展示成果的報告。知識導向的學習是相信、懷疑和整合。相信和懷疑看起來是衝突的，其實不然，相信是相信知識有一定的正確性，懷疑是懷疑所學習的知識還有不足之處，整合是不斷將正確知識整合到自己已知的知識裡。要能辨識知識的正確與否，在自然科學依賴實驗驗證，在社會科學則更多依賴實踐驗證。因此，在企業經營過程中不斷實踐是持續探索知識的重要路徑。

領導者必須有能力辨識團隊核心成員是否持續探索知識，或是已經停滯，只是用已知的知識虛張聲勢。因此，領導者自己必須持續探索知識，才能辨識團隊核心成員是否也如此。領導者必須要求團隊成員，持續實踐知識提升績效；並且持續精進知識，改善原有的做法，使工作績效得以事半功倍的提升。如此，團隊核心成員與成員，就會開始產生知識導向的特質，而這個特質將使團隊在競爭中站上制高點，足以面對各方面不同的挑戰。

知識導向的陷阱
團隊在建立知識導向的過程中有很多陷阱，例如：

• 有一些學習概念工程一陣子的學生，在他們完成幾次成功的產品開發後就認為他們已經學會概念工程，事實是，連我都還沒學會。
• 一些學習設計思考的人認為設計思考比概念工程好，這根本匪夷所思，這兩種知識是必須被整合的，沒有哪一個比較好的問題。
• 一些喜歡讀書的人認為他們讀了很多同儕沒有讀過的書，所以覺得自己比其他人有更強的知識，事實是，學習是為了持續學習，而非覺得自己比較厲害。
• 一些人迷信莊子、老子、孔子、甚至釋迦牟尼，這是因為這些古人說得語焉不詳，每一個人都可以自行解釋，然後說自己懂了。迷信大師的人也一樣，迷信大師是停止探索或是給予探索界限的好理由。
• 一些人自稱是精實生產大師(精益生產)，事實上，生產知識日新月異，根本沒有人可以全盤理解，大家都在持續學習和整合中。

當一個人認為自己已經是專家，他幾乎就跌落陷阱中，因為這樣的認知很容易讓他停止探索，並且停止懷疑自己昨日可能是錯誤的。

紀律
在軍中服義務役的兒子提到軍中一些事情。例如同樣是義務役的二等兵違反紀律，包含酒駕、不認真操練受罰、亂丟回收品到垃圾桶等。這些事情可大可小，我記憶中有一次三個士兵躲在軍隊發電機室抽菸，不慎引發爆炸三個人死亡。兒子好奇問被處罰的同袍，為什麼不遵守紀律，被罰的同袍說：｢我以為應該不會怎樣｣。這些士兵認為別人都遵守紀律，自己如果不遵守紀律又沒事，代表自己比較聰明和老練。這是一種輕度的惡，追求自我概念過頭了。自我概念和紀律有關，一個人認為自己聰明和特別，不遵守紀律也可以活得很好，不受紀律限制也表現自己和他人的不同。

以前台灣的有一家H開頭的電子公司，這家企業採購以跋扈聞名，對供應商頤指氣使、態度高傲。一些較具競爭力的供應商就不願意和他們往來，這大大影響了之後這家企業的競爭力。一群自我概念過高的採購把企業害慘是屢見不顯的案例。

企業必須有嚴格的紀律告訴員工什麼能做、什麼不能做，甚至告訴員工該如何做。讓員工遵守規範有助於讓員工的自我概念較為正常。但是紀律和規範有一個陷阱，即是紀律和規範必須合理，不合理的規範和紀律讓員工懷疑企業的理性程度，既然企業是不合理不理性的，懂得在企業生存之道的自己才是最聰明的，又讓自我概念提升了。

合理的規範、嚴格的要求，是領導者創建團隊重要的任務。

自我概念和生存對策
曾經有一個Q電腦公司的員工告訴我，他的主管喜歡聽古典音樂，他們這些部屬必須討好主管，陪主管去國家音樂廳聽古典樂，呸！那什麼無聊的音樂。但是只要討好主管就能存活下去，領到不錯的薪水和股票，所以就假裝自己也很愛的陪主管去吧。他認為，在企業中的生存之道就是討好主管。Q電腦公司的主管顯然自我概念過高了，員工則是為了生存不擇手段。

在企業裡，我看過無數、無數、無數假裝自己很厲害的員工和主管。假裝厲害讓他們自我感覺良好，也讓他們唬過他們的主管，既是自我概念又是生存對策，一舉兩得何樂不為。只是最後經常讓企業競爭力嚴重下滑。員工很現實，5月有一班銷售課程，有五個單位來上課，其中三個單位高階主管在場，兩個單位沒有。很容易就可以發現，主管在場的單位員工知道學不好以後混不下去，所以生存對策是認真學習；領導不在場的單位，員工認為沒有生存對策的問題，所以還是堅持高度自我概念，毫無學習意願。

基本上員工的生存對策應該是做好職位所要求的任務，但是員工為了生存，會設法討好主管或是透過自我概念偽裝厲害保護自己。再往惡移動一些則是採取行動保護自己，像是爭功諉過。再往惡一點則是拿黑錢、回扣等。

有趣的是，多數領導者並不願意相信自己的部屬有這些行為。就像有一次和華x電腦的總經理聊天，我問他是否知道他們公司嚴重的採購回扣問題，他一臉驚訝地告訴我應該不會有這種事。到底是他睜眼說瞎話，或是他真的不知道呢？員工有這些行為是領導者縱容或管理無方造成的，領導者往往相信自己的部屬不會做這些事，因為如果相信部屬真的如此就代表自己視人不明，會降低自我概念。領導者對自己領導能力自視甚高，反而造成這類問題更嚴重。有些領導者更嚴重，喜歡員工逢迎拍馬，像是前面提及Q電腦公司的主管，這讓員工可以一邊對主管逢迎拍馬一邊上下其手或是鬼混，因為既然逢迎拍馬就是生存對策，其他何須在意呢。

自我概念與探索知識
自我概念過高和探索知識不足是互生的問題，當員工自我概念高，他認為自己知識充足就不再探索知識，當他不再探索知識，不知道自己的不足，自我概念就更高；這種互生狀況嚴重傷害企業。最終許多企業用效率不佳的生產方式、用不好的銷售手法或是錯誤的品牌行銷方法等，導致企業喪失競爭力。當然許多錯誤的品牌行銷工作也伴隨著大量佣金利益，所以是自我概念過高加上探索知識不足又加上苟且營私的生存對策，三個惡都湊齊，結果是個人荷包滿滿自信滿滿，企業卻墮入競爭力淪喪的深淵。

紀律、文化和知識
領導者面對一群在善惡之間灰色地帶徘徊的員工，只有讓員工跨過界線往善的端點移動，企業才能發揮最大競爭力。要讓員工往善端移動，第一個必要做的事情是合理而嚴格的紀律，就是前面提到合理的規範、嚴格的要求，讓員工知道什麼事情可以做、什麼事情不能做。第二個要務是建立文化。員工一般不相信文化，他們認為文化只是口號，基本上都是鬼話。但是當員工發現紀律是合理而真實被要求，就會開始相信文化。文化包含願景、目的、目標、獎勵、懲罰，要讓員工最終相信領導者所追求的是真實的而非口號，如此，員工會被你引導到正確的方向。第三個要務是以知識作為判斷員工的標準，不管員工逢迎拍馬或是假裝厲害，用知識當作判斷員工的標準，而要用知識當作標準，就要領導者本身知識也很足夠。當然，知識沒有窮盡，所以不管領導者或是員工都必須持續探索知識，這是上一篇所談的議題。紀律、文化與知識，是領導者把員工從善惡的灰色地帶帶往善端的三個有效方法。

系統問題
企業中經常會遇到系統問題，所謂系統問題就是一個問題和一個問題扣在一起，導致無法輕易解決。例如在台灣選舉必須花很多錢才能選上，所以選上之後必須透過包工程、攬採購、BOT等各種方法才能把錢賺回來，如此才能有資源贏得下次選舉。這樣的方法只能依賴控制選舉花費上限和防堵包工程解決，但是立法者和執法者就是這麼選上的，他們只要維持這種制度就可以繼續當選獲得好處，所以他們絕對不會改變法律去除這樣的弊端。這就是系統問題。又例如在企業中的品質問題，有些品質問題來自採購次級材料，所以最好解決方法是用指定用料，但是企業又規定不得指定供應商，那就只能依賴零件驗證，但是許多零件驗證必須透過供應商製程評估而非驗證零件，問題是多數企業的採購和品質管理相關人員不具備驗證供應商製程的能力，所以這件事情無法被解決了。一個簡單的品質問題就變得無法解決。

解決系統問題必須抽絲剝繭的了解問題來自何處，一個關卡一個關卡解決，並且不斷鑽研解決方案，最後還需要有權責的主管支持。

關鍵一：堅持不懈

一年多前我意識到有些朋友的企業(B2C)需要產品地圖解決問題，於是開始關注產品地圖這個議題。有些公司已經研究兩年，用 IBM 顧問給的建議，但是一直無法成形。原因是 IBM 是 B2B 的產品地圖，在 B2C 根本不適用。這是第一個問題，沒有適用的理論，沒有適用的理論會使系統問題沒有解決的 SOP ，進而導致效果不彰。

產品地圖後來在美的風扇發展得不錯，但是最困難的是美的空調的產品地圖，連我都毫無辦法，我甚至認為空調產業可能做不出產品地圖。沒想到空調團隊持續努力不懈，嘗試各種想法和做法，一直到6月(2018)終於看到一種可能性，這有別於傳統用二維做產品地圖，而改用三維產品地圖。更重要的是放棄完整的顧客使用情境分類，改用 B2B 的平台和顧客購買預算期待分類，再將顧客使用情境做為第三維度，如此，一個完善的產品地圖就成功了。空調團隊的成功來自持續努力，他們堅信產品地圖對他們會有幫助，從不可能之中找到答案，這是解決系統問題第一個關鍵。

關鍵二：建立系統知識

有一次我到一個工廠看他們新設計的 cell 線，我很詫異的是，多數方法是員工們認真腦力激盪(頭腦風暴)而來，將他們的經驗和創意發揮到極致。結果是他們取得的效益有限，因為，要解決系統問題必須依賴系統方法，而非片段獨立的創意。有趣的是，這條 cell 線未遵守許多原則，例如沒有觀察點、沒有多品類設計、沒有完善控制的目視化，最嚴重的是沒有規劃 cell 線的技術，也沒有 cell 線和全產線連接的價值流規劃。簡單的說，純靠經驗、創意和努力。

純依靠經驗和努力是無法建立系統知識的，就像前文的產品地圖，如果沒有一次一次歸納方法，空調公司的產品地圖就不可能成功。此外，依賴經驗和創意的一次成功不代表之後會持續成功，更糟的是後面的延續發展和運用都沒有未來性，很快，之前建立的就會荒廢了。

關鍵三：有效的系統

在實踐中理解知識之後，必須從現有知識建立有效的系統。例如品質管理的運作，許多企業的品質管理系統並非有效的，在推行多年之後依然產生許多品質問題，但是卻依然堅守原來的系統，沒有運用更好的知識去改善系統。有效的系統才能解決系統問題，設計不佳的系統會成為系統問題存在的保護傘，大家依照不佳的系統執行，讓問題持續發生，讓有心人可以在其中上下其手。很不幸的，設計系統的人，往往不瞭解真實狀況，胡亂設計之後產生許多漏洞，讓系統問題得以壯大。

系統問題最大的危險是系統問題會持續壯大，越來越難以解決。例如美國的遊說制度，利益團體透過遊說制度取得法律或政治釋出的利益，讓利益團體賺更多錢，賺更多錢讓利益團體有更多錢進行遊說。支持利益團體的政治人物得到政治獻金，讓政治人物得以持續連任，而持續支持利益團體。所以最終美國的醫療問題、槍枝問題、金融問題、基改問題、教育問題、稅務問題、貧富差距問題…等不僅無解，還越來越嚴重。

關鍵四：排除問題人員

建立一個有效的系統很難，在系統建立之初只要有反對的聲音，幾乎就可以讓系統建立工作停擺，因此，我們可以說，建立系統最怕的是反對的聲音。前面的段落提到，建立系統必須堅持不懈，不斷的嘗試和改變，而非反對。反對讓系統建設停滯，系統建設停滯之後就是瓦解。因此，必須把建設系統中的問題人員一一排除，解決問題人員的反對態度之後，才能讓系統建設順利。

為什麼有人要阻礙系統建立呢？因為系統建立後一個人無法再依照自己的意思隨心所欲做事，而必須遵守系統規範。因此一個原來有權限的人可能在系統建立之後失去原有的權力。有些建立者則是忽略所有系統都是在前人的知識基礎上修正和疊加的，所以建立系統知識才會是重要關鍵，可是有些人想用自己的經驗主導系統，因而反對整體系統建設工作。

關鍵五：建立系統修正和管理機制

系統建立之後必須被持續監看和修正，以確保系統不會向下沉淪。不久之前一個學長的哥哥被誣告收賄，可是因為整件事情是政治利益交換帶來的結果，所以律師假裝辯護以換取法官和檢察官之後的支持，法官故意忽略有利被告的證據進行判決。可是台灣的司法系統無法解決此一問題，這是系統設計瑕疵。或是像台灣的惡房東張x晶，明明有許多被害人，可是卻無法阻止他繼續租房坑人，這也是系統設計的漏洞。

最重要的關鍵：一個或一群想要用知識改變和建立系統的人，而且這個或這群人擁有權力。當我開車在台南市，我常常因為設計不佳的號誌走走停停，此時我呆坐在車裡想，誰該為這個愚蠢至極的交通系統負責呢？當我看著台灣填鴨又無效的教育，我會想，誰該為這個系統負責呢？當我看到一個又一個國家貧富差距越來越大，我會想，誰該對這個系統進行改革呢？最近又到選舉季節，我幾乎看不到任何政見表述，而只是權謀、黨派、文宣，誰要將這樣的民主政治帶回正軌呢？

有些事的確在改善，但是如果不是系統性的改善只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，無法將問題徹底解決，可能只是讓問題不惡化或是延後問題的發生時間。我們的社會需要重新設計系統的人，企業也需要重新設計系統的人，而非只是運用原系統獲取經營績效，如此只會帶來短期績效，不會帶來長期績效。社會需要有知識的系統重建者，企業也是。

── 詹志輝顧問 撰寫