有一次在大陸一個城市和幾個台商老闆聊天，這些台商企業的成長都已經停滯，甚至衰退；但是他們很開心，因為在那一波大陸房地產大漲的時期，每個人都經營房地產賺了很多錢。為什麼他們不再認真經營企業，因為對他們而言經營企業的目的是賺錢，既然房地產可以賺錢，就不用再費心經營企業。這是許多台灣企業老闆的起念。我們不能說這是錯的，只是這個起念對顧客、對員工、對社會都沒有助益，只對老闆個人有利益。
起念的偏差與短視
● 失去品牌價值的台灣松下
20年前，我在台灣松下的朋友說，松下的重點是降低成本，因為節省一塊錢就是賺一塊錢。有一天，我的松下電視故障了，維修人員說是因為零件不耐用，這是成本降低的結果。從那以後，我就不再買松下電視了。雖然松下節省了成本，但消費者因此少買，反而失去了信心，對品牌造成了負面影響。
● 一堆不好用的電扇
過去三十年，許多台灣企業的目標是賺錢，尤其是老闆自己賺錢。這對老闆有利，但對員工、顧客和社會不見得有好處。以電扇為例，消費者常遇到拆裝、清洗、收藏困難，噪音大、效率差、不易控制等問題，但廠商未積極改善，因為他們只關注賺錢，而非滿足消費者需求。許多台灣電器廠商抄襲日本品牌，並以較低價格出售。即使這樣能打敗日本品牌（事實上很少見），也會降低創新動力。看似以低價惠及消費者，實則削弱了被抄襲廠商的創新能力。
● 工具機製造商的策略
台中有許多工具機製造商和零件供應商。這些廠商多使用日商 Fanuc 的控制器，並從小企業購買零部件，組裝成性價比高的工具機，比德國、瑞士和日本便宜，比中國品質好。這種策略讓老闆輕鬆賺錢，但員工薪資低。當大陸廠商改善精度或日幣貶值，台灣廠商的優勢減少，生意流失。老闆已賺夠並投資房地產，但員工薪資低、未來不穩，還需高價買房。
● 美的生活電器
2014年後，美的生活電器從抄襲轉向原創，設計出符合消費者需求的電鍋、電磁爐、豆漿機等，提升了產品競爭力和售價，實現雙贏。有一天，我與美的產品經理討論到，原創產品越來越貴，低收入消費者無法使用。他們認識到這個問題，決定設計平價原創產品。這或許對營收幫助不大，但符合他們的理念。如果成功，顧客可以買到好商品、老闆可以賺錢、員工可以有前景，實現三贏，何樂而不為？在中國，像美的生活電器這樣的企業很少，更多企業不控制品質，只追求快速賺錢，採用低價策略。他們隨便製造、汙染環境，產品壽命短且不環保。如果賺不到錢，就拖欠供應商款項，反正目標就是賺錢。
● 推波助瀾的美國採購
美國企業在中國採購便宜產品，越便宜越好，並不關心製造過程，還不斷壓價，助長中國企業偷工減料。許多美國採購人員在中國從事不道德行為，助長性產業，讓中國企業家認為全世界都一樣，只要能賺錢，道德無關緊要。
● 筆記型電腦產業
早期的 IBM 筆記型電腦雖然昂貴，但性能優異。後來，IBM 將零組件採購權交給台灣，導致品質下降。高檔的萊卡數位相機照片難以在筆電上呈現，因為各品牌筆電螢幕品質因成本降低而變差。雙A、D牌、H牌品質下滑，T牌螢幕性能差，S牌因賭錯微軟觸控技術而失敗。只有 MacBook 堅持品質，2014年成長21%，2015年持續成長，而整體市場下滑。大多數廠商只關注賺錢，導致好筆電越來越難找。
台灣社會企業起念的惡性循環
當整個社會的多數企業都是為了賺錢，賺錢就會變成唯一的價值。既然如此，道德價值就會屈居下風；有錢為大，道德靠邊站。年輕人進入企業學習到的是賺錢的價值觀，大家只是汲汲營營在找尋賺錢的機會。於是，企業無法設計具有競爭力的產品，生產效率無法改善，企業的競爭優勢叫做性價比，因此，員工只能得到較低的薪資，顧客只能得到較差的產品。既然社會價值是金錢，奧客認為有錢最大，服務業員工覺得委屈；生意興隆的服務業則因為有錢而傲慢，讓顧客受到不佳的對待。工作的價值在金錢，生活的價值在花錢，不管工作或生活，大家慢慢失去生命意義的追尋。
「利他起念」與「獲利」的選擇
有些企業的起念是利己，有些是利他，這只是選擇問題。利他起念是否能讓企業獲利？像 Google 和 MacBook 都維持了強競爭力和高收益。台灣的誠品書局以傳遞文化為起念，最終勝過以販賣流行圖書為主的金石堂書局。並非所有利他企業都能獲利，但正確的起念需要獲利來維持。如果無法獲利，可以轉為非營利組織或轉換行業。相反，以私利為起念的企業，除非擁有資源優勢，否則難以持續獲利。企業擁有利他起念後，還需完善這一理念。誠品書局在2000年左右因虧損幾乎倒閉，但持續修正後轉虧為盈。除了修正理念，還需學習經營管理。像華碩，起念不錯，但經營手法與理念差距大，產品無法實現利他起念。利他起念是經營企業的第一步，需將策略、研發、銷售、生產、人力資源結合起來，才能真正造福社會。
企業中的人力資源議題
人力資源主管常說人是企業最重要的資源，但人也是企業最大的絆腳石，且是經營中最難的議題之一。經營者常難以判斷員工優劣，有時問題員工被當作寶貝，揭露問題者反而受害。有企業因員工拿回扣嚴重，設立檢舉信箱，但負責人卻是最大的貪瀆者，結果檢舉者被逼離職，老闆被蒙在鼓裡，荒唐至極。
管理困境與領導挑戰
在企業中，業務主管最熟悉顧客，但如果能力不足或觀念錯誤，會嚴重阻礙企業發展。這些主管可能在公司多年，無法輕易取代，但繼續用他們又限制業務發展，形成困局。研發部門也有類似問題。台灣企業常見這種情況，原因之一是老闆容易被逢迎拍馬，導致員工胡作非為。有些老闆不喜歡這一套，但因不懂業務而被員工欺瞞或綁架，這樣的員工對企業造成巨大傷害。
正視人員議題
有一個事業部主管在經營會議上匯報他的事業部經營狀況，他說，我們事業部今年雖然銷售量沒有提升，但是利潤大幅提升，這是因為策略正確的緣故，所以不用什麼新的變革方案。財務主管吐槽他，貴事業部獲利成長有三個原因，一是台幣貶值，二是材料（屬於大宗物資）成本今年下降，三是有些事業部將生產內轉給你，價格較好；這些原因全都和貴事業部的策略無關。如果老闆無法分辨這種狀況，就會被蒙騙，以為這個事業部主管真的很優秀。而之後，這個事業部也將很快面臨成長困境。經營者有了正確起念之後，所要面對的第一個難題就是人，如何分辨結黨營私的員工、如何分辨能力不佳的重要職位人員、如何對抗位高權重卻心懷不軌的高階人員、如何取代公司倚重卻無發展能力的員工，更重要的是把這些人換掉之後，經營者能找到更好的替代人選嗎？人力資源絕對是經營者所面對最麻煩的議題！
運籌帷幄，決勝千里之外
第一次世界大戰的西線戰場，雙方挖壕溝堅守陣地，進攻往往造成大量傷亡，卻收效甚微。例如，1916年凡爾登戰役中，德法雙方共死亡29.9萬人。同年索姆河戰役中，雙方傷亡超過125萬人。1940年，隆美爾和古德林在敦克爾克圍困盟軍，但希特勒擔心詐敗陷阱，命令暫緩前進，讓盟軍撤回英國。1942年史達林格勒戰役中，希特勒命令第6軍團堅守，最終大部分被殲滅或俘虜。1942年日軍在瓜達康納爾因疲勞駕駛損失慘重。許多企業經營者未投入實際運作，依賴運籌帷幄致勝，結果多數決策失誤。經營者應回到第一線，了解狀況，評估企業與競爭者差異，規劃可行策略。
高明的決策者與天縱英才
明朝帝王在紫禁城依賴朝臣意見決策，現代企業經營者也常召開會議，依賴與會者意見決策。問題在於，如果建議不好或訊息錯誤，經營者能否做出正確判斷？這是經營者常犯的錯誤，決策沒有捷徑，只有深入了解才能做出最佳決策。
許多經營者希望有一帖藥能讓企業自動運轉良好，但這是不現實的。人腦是最複雜的組織，管理人類需要同樣複雜的人類來進行管理。管理制度只是輔助，不能取代人類的管理責任。經營者應放棄依賴管理制度，尤其是績效管理制度。經營企業需要回答許多問題，如起念、目標顧客、策略、銷售、新產品規劃、技術瓶頸、採購、生產線規劃、產品可靠度、售前售後服務和成本計算。這些問題需要多年時間去理解和改善。管理和領導技巧只是輔助，無法取代經營者的努力和學習。許多經營者希望忽略這些問題，但這只是南柯一夢。企管書籍和大師的建議可能誤導經營者，讓他們成為企業發展的障礙。經營者應深入了解企業，避免成為企業發展的絆腳石。
── 以永續企業詹志輝顧問之部落格文章濃縮編譯撰寫
