原創 詹志輝 詹老師的課 2018-06-29
戰略到底是什麼，如何分析，怎樣尋找正確的戰略機會，怎樣檢驗你的戰略主題，如何構建你的戰略地圖，而這些又能落地嗎？你真的瞭解嗎？
今年在中國，以小米為首的企業家開始有一個論點，就是“不用談戰略，因為關鍵在產品。”這個論點只是諸多對戰略的誤解之一。
戰略像盲人摸象，要理解戰略比想像的困難。
1. 不管你有沒有思考，最終的成敗都是來自戰略。
我有一個攝影師朋友，以前經濟不佳時，把自己老家改裝成酒吧，賣一點小酒，放一點音樂。因為攝影師有攝影師朋友，所以偶爾讓他們來展覽；他有樂團的朋友，偶爾會來演奏；他有一堆老外朋友，經常晚上來相聚喝一杯。結果這個酒吧變成台南文人薈萃之地，許多人就沖著這種氛圍而來，這家酒店變成台南最有名的酒吧。
早年有一個商人在上海開一家啤酒屋，那時上海工人薪水約人民幣1000元，這家啤酒屋的一杯啤酒要人民幣45元，如何吸引顧客呢？老闆想了兩個方法，其一是從菲律賓請來樂隊營造氣氛，其二是特別邀請許多老外來參加。結果這個酒吧被上海人視為高檔有品味的場所，每天客滿。
台南的酒吧老闆純粹是無心插柳，上海酒吧老闆則是有意識的戰略思考，但是最終兩家酒吧用同樣的戰略成功。因此，不管有沒有思考戰略，最終的成敗都是來自戰略。戰略總是存在的，不管你思考或是不思考它。
2. 戰略是多種面貌的戰爭
蘋果電腦的採購戰略是對每一個關鍵零件發展自己的技術，深入和供應商合作，做出最佳設計，並且控管關鍵零件品質；戴爾的採購戰略是價格便宜（加上吃喝玩樂）。蘋果有意識地推動這個戰略，戴爾則無意識，只是讓採購人員執行這樣的戰略。
小米手機的重要戰略是發展｢頂規中價｣的產品，因為市面上其他手機要不就｢頂規高價｣，像三星、HTC和蘋果；要不就｢低規低價｣。對於想要買高階手機，但是又不希望花很多錢的人，小米變成最佳選擇。｢頂規中價｣的戰略異常成功。小米的移動電源則是｢中規低價｣，這也滿足一個市場空缺，這幾個產品戰略很成功。HTC 持續做｢頂規高價｣，但是這一塊又打不贏蘋果和三星，之後自然落敗。
LV 的市場戰略針對精品市場，TUMI 則針對商務市場，兩者井水不犯河水。GARMIN 的衛星導航以航海、航空、探險等高可靠度市場，其他廠家則以車用的低可靠度市場為主。墾丁的夏都飯店在業績平淡時時出借給｢海角七號｣拍戲，這個意外的戰略帶來大成功。不管如何，企業在市場上的成功失敗和戰略往往有很大的關係。
3. 戰略分析
每一個企業，小至早餐店，大到年營收上兆的企業，每天的運作都有意識或無意識的執行某一種戰略。依賴無意識的戰略成功也不是壞事，唯一的風險是因為無意識執行戰略，如果有一天原來成功的戰略產生偏差也不自知，前面提到戴爾就是這樣的案例。產生有意識的戰略是一個複雜的過程，要讓戰略優質，最重要的關鍵是要規劃戰略者要對經營環境有足夠的瞭解，這就是所謂的“戰略分析”。
戰略分析的範圍要看企業的經營範疇，例如一家從事內外銷的汽車零件公司就必須分析全球經濟發展與外銷目的國家的經濟發展；一家早餐店只要分析店家附近的狀況即可。完整的戰略分析會包含宏觀經濟分析、區域經濟分析、產業分析與企業競爭力分析。
4. 戰略規劃
第一步，戰略佈局
戰略分析之後就要開始進行戰略規劃，首先要思考的是戰略佈局，戰略佈局最主要在掌握商業機會。要考慮的佈局方向包含產品發展佈局、市場佈局、經銷通路佈局、供應鏈佈局等，每一項佈局都是一種戰略的展現，也可能對企業競爭力產生極大的影響；許多企業只在一個佈局成功就產生極大的利益。
第二步，顧客價值主張
探索顧客價值主張主要在找尋產品或服務對顧客的價值，也是企業成立的重要目的。價值主張必須是具有差異化的，就如前文提及小米手機的價值主張是以前沒有人提出來的｢頂規中價｣。
一般而言，現有產業裡的競爭者已經可以滿足許多顧客需求，因此想要脫穎而出，必須找到顧客未被滿足的需求，或是創造新的顧客需求。並且，必須讓顧客願意為這樣的需求付出代價，還要不易被競爭對手模仿。因此，探索價值主張並非容易的事情。
第三步，戰略定位
建立價值主張之後，必須從價值主張發展不同的行動，包含量身訂制的價值鏈、有別于競爭對手的取捨(聚焦與捨棄)、適配的活動、長期持續性並且持續創新的活動。透過這些活動，深化價值主張或是佈局的差異化，使差異化實現並且保持領先。
第四步，創新的商業模式
透過檢驗商業模式，探索是否有可以創新之處。（eg: 戴爾早年的的線上直銷戰略，摩拜單車，美團外賣等）
第五步，發展戰略地圖
接著要將所有的規劃整合起來，放入具有四個構面的戰略地圖，戰略地圖的財務構面和平衡計分卡不同，平衡計分卡主要看財務指標的完整性，是否有漏洞；戰略地圖的財務指標則看方向性，監看某些具有方向指標的財務數位是否有成長。以諾基亞為例，當手機整體成長數位還可以，但是智慧型手機成長不若其他品牌時，就必須瞭解戰略方向成長已經出現危機。
顧客構面主要當然是顧客價值主張，這裡要看獨特和差異化的價值主張，平衡計分卡則有時會看一般性的價值主張。
內部流程構面也和平衡計分卡截然不同，戰略地圖的內部流程構面主要是發展為了實現戰略規劃的活動，包含佈局相關活動、價值相關活動、定位相關活動、商業模式相關活動，確認所有重要活動，成為企業管理的關鍵行動計畫。
戰略地圖沒有學習成長構面，改以資源構面代替，分為人力資本、組織資本和資訊資本。戰略地圖是一份戰略實行的完整計畫書，讓經營者很清晰看到，要完成具有競爭力的關聯活動圖。
第六步，戰略衡量指標
｢不能衡量就無法管理｣，戰略衡量指標將戰略地圖轉化成可衡量的指標，作為衡量戰略實施的管理工具，每月進行檢討。
第七步，戰略專案與行動計畫
這是重要的一環，要盤點完成戰略所有需要執行的工作，有些屬於日常工作，有些屬於專案或改善行動，構思每一項工作的行動計畫，以及所需資源與預算，成為日常工作以外的工作重點，執行整個戰略變革。
5. 管理戰略
管理戰略對經營者最大的挑戰是他必須用戰略思維進行工作。經營者喜歡隨意管理，他說什麼就是什麼，亂無章法，隨心所欲。如此帶來企業經營的混亂，各級幹部無所適從，於是就唯命是從。戰略管理計畫規劃出完善的作戰計畫，成為最佳指南；當然，實際執行時會狀況百出，再根據狀況隨時進行調整。有人會說，既然實際狀況經常發生變化，乾脆就不要戰略了；或是像雷軍說的，產品好就好了。
沒有戰略計畫這就像日本在二次大戰時決定攻擊珍珠港，然後呢？沒有然後，先攻擊珍珠港，然後等美國反擊。或是像希特勒，發明虎式坦克，然後就認為會打勝仗。沒有長遠的作戰計畫讓日本為了爭奪不需要的瓜達康納爾付出慘痛代價，也讓希特勒臨時起意決定打下斯大林格勒而被扭轉戰局；沒有應變計畫則讓希特勒平白浪費寶貴資源在庫斯科會戰。作戰需要完整的計畫，並且隨時進行調整；戰略管理亦如此。作戰時不可以因應最高統帥的喜好，隨意變動計畫；戰略管理亦如此。能夠管理戰略者，才是合格的經營者，否則經常只是機會者而已。
