運籌帷幄，決勝千里之外
第一次世界大戰的西線戰場，交戰雙方各自挖掘壕溝堅守陣地，在火炮、機槍、壕溝、毒氣交織之下，雙方無法越過雷池一步。然而，遠在後方的統帥思考之後要前線進攻，一天下來可能前進幾百碼，卻經常死傷過萬，而且過幾天陣地又被敵方奪回。例如1916年凡爾登戰役的10個月中，德法雙方共死亡29萬9千人。同年索姆河戰役的4個月期間，雙方更是傷亡超過125萬人。
1940年第二次世界大戰開戰不久，隆美爾和古德林把盟軍打得節節敗退，最後盟軍被困在敦克爾克。但是希特勒認為坦克兵團太順利，可能是盟軍詐敗陷阱，於是要德軍暫緩前進，讓盟軍可以順利將34萬受困軍隊撤回英國。
在史達林格勒戰役的1942年11月，蘇聯剛剛對德國第6軍團21萬軍隊形成包圍時，那時第6軍團還有突圍的機會，但是希特勒認為不可以後撤，必須堅守住史達林格勒防線，結果到了1943年2月戰役結束，只有6萬人用空運撤出，其他盡被殲滅和俘虜。
1942年日軍為了搶奪瓜達康納爾，要求日本空軍從拉包爾起飛前往瓜達康納爾作戰，作戰距離來回約1800公里，日本空軍在這種疲勞駕駛之下根本無力作戰，導致損失慘重。
我想，還是改一下標題，運籌帷幄，決敗於千里之外。
許多企業經營者自己並未投入企業實際運作，想依賴運籌帷幄的能力致勝，結果只有少數運氣好的經營者有機會獲勝，多數經營者的運籌帷幄遊戲根本是盲目指揮、失誤累累，如同上述戰役的指揮一樣。許多經營者長期不在第一線，無法評估自身企業的研發能力、生產能力、銷售能力和競爭者的差異，以致決策錯誤累累；例如，產品有可靠度問題卻無法發現，導致消費者慢慢離棄。
對經營者而言，第一要務就是回到第一線，確實掌握和了解狀況，評估自己企業和競爭者差異，開始規劃可行策略。
高明的決策者
中國明朝的帝王長年居住在紫禁城，等待朝臣上奏則，有一個奏則之後再詢問眾臣意見，最後才由皇帝下高明的決策。現在企業經營者也經常如此，不斷地召開會議，在會議中讓大家發言，然後由經營者下決策。經營者依賴會議蒐集訊息，以及依賴會議中大家提出的意見進行決策，因為自己掌握決策權，所以可以在這過程中感覺到自己的偉大和英明。
問題是，如果與會者提出的建議都不好，經營者是否能在會議中找出更好的答案？或是建議不佳的與會者能言善道，而建議好的與會者卻不善表達，或是與會者提出的訊息根本是錯誤的？如此一來，經營者是否能判斷正確？
想彙整大家意見做決策，並且用決策管理一家公司；這是經營者常犯的第二個錯誤，想要決策沒有捷徑，只有深入瞭解才能做出最佳決策。
天縱英才
有時，上策略課程時經營者不來參加，因為經營者不用學習，天生就會策略規劃，只是常常胡亂規劃。
有時，上概念工程時經營者不來參加，因為經營者天賦超群，總是可以想出最好的產品點子，只是常常沒有顧客想買。
有時，上研發課程時經營者不來參加，因為經營者智商超群，熟知各項技術，只是常常解不開任何技術難題。
有時，上製造課程時經營者不來參加，因為經營者心思縝密，可以兼顧各項工廠管理的細節，只是常常庫存過多、效率不佳、品質不好。
許多經營者是天縱英才，可以在企業經營的各個領域樣樣無師自精通，只是最終總是以失敗坐收。
因此，經營者第三個要務是，學習練習，再學習再練習，再再學習再再練習，如此持續循環！
領導，跛腳馬的良好自我感覺
經營者總是希望自己受部屬景仰，成為部屬的燈塔，並且讓部屬願意為企業賣命。事實也是如此，許多經營者是天生領袖，總是可以輕易贏得員工的愛戴。
事實真的如此嗎？如果被逢迎拍馬等同於領導，上一段的描述就完全正確了。
經營者領導員工努力工作，員工逢迎拍馬假裝努力工作，周瑜打黃蓋，兩者一拍即合。經營者如何分辨逢迎拍馬和真正的領導成功呢？其實幾乎無法分辨，因為逢迎拍馬者也經常自以為被成功領導。而且，硬是要區分，只會弄得自己疑神疑鬼。
領導並非無用無效，但是經營者不必要太在意領導，學習領導技巧是為了不要產生負面領導，至於正面領導則很難依賴技巧，而是必須仰賴正確的願景和專業，以及利用專業讓企業有前景，使員工願意跟著企業的腳步努力。
1942年8月21日凌晨在瓜達康納爾島的泰納魯河，由盧溝橋發起第一槍挑釁的一木清直支隊長帶領816名日本士兵對美軍陣地進行衝鋒，在美國陸戰隊第一師菜鳥新兵的火力交錯之下，778人陣亡，包含傷重自殺的一木清直，而美軍只陣亡35人。菜鳥擊敗王牌部隊，日軍在東亞不敗神話自此被打破。雖然一木清直領導有方，士兵願意不顧性命衝鋒，可是最終大家都陣亡了。
為了避免大家一起陣亡，經營者第四個要務是，不要只依賴領導，專業的重要性遠勝過領導，否則領導只是沒有專業的跛腳馬的良好自我感覺。
管理，尤其是績效管理
許多經營者跟我要一帖藥，他們認為只要服用這帖藥，企業就能自動運轉良好，直到世界末日；他們要的藥叫做績效管理辦法。只是，指望我是錯誤的，因為我從來沒有找到過這帖藥。
人腦是世界上最複雜的組織，想要管理人類，只能用同樣複雜的人類來進行管理；管理制度是為了讓人類容易思考、知道界線在哪裡、瞭解企業對一件事的原則、減少管理錯誤。如果只依賴管理制度，少了人類這個要素，被管理者很快就能找到制度漏洞，讓整個管理原意面目全非。
因此經營者第五個要務是，放棄依賴管理制度，尤其是績效管理制度管理企業的想法；讓人負起管理責任，管理制度只用來輔助而非主導管理。
經營，而非管理或治理
你經營企業的起念是什麼？你的目標顧客是誰？你如何規劃策略？你如何銷售產品？你如何規劃新產品？你的技術瓶頸是什麼？你的採購合理嗎？你使用的機台穩定嗎？你的生產線規劃適當嗎？你的產品可靠度如何？你的售前售後服務如何？你如何計算產品成本？
經營者必須花很多年的時間才能把這些問題弄清楚，然後還要花很多年時間去改善和提升這些事。管理和領導技巧是為了讓你和你的團隊更容易完成這些事情，但是無法取代你該做的事情。這些事情沒有捷徑，經營者只能依賴自己認真投入和學習。
我認識太多經營者希望可以忽略這些事情就讓企業變得很有競爭力，最後都只是南柯一夢。許多企管書籍和企管大師告訴經營者，用領導和管理就可以經營企業，這些都造成更大的誤導。
因此經營者第六個要務是，不要因為上述五件事，讓自己成為企業發展最大的障礙。
