戴爾電腦一開始採取三個成功的策略；直銷 Direct Model 、重視 B2B、接單後生產 BTO, Build to Order；這三個策略讓當時的霸主東芝和惠普無法招架，使戴爾一路成為新霸主。但是隨著時間推移，競爭者也建立直銷模式、也爭取 B2B、也開始做 BTO，戴爾電腦不但沒有修正策略，還破壞供應商關係，讓沒有製造資源的戴爾失去強力支持，狀況更是雪上加霜。

美國經歷兩次伊拉克戰爭，第一次1990年的海灣戰爭極為成功，也備受讚譽；第二次2003年伊拉克戰爭則是深陷泥淖、備受爭議，最後留下殘破的伊拉克成為 IS 的溫床。為什麼兩次海灣戰爭會產生如此不一樣的結果，因為第一次海灣戰爭的起念是為了解放科威特，第二次戰爭的起念則是取得石油利益。不同的起念導致完全不同的結果。

藥房的起念與策略

如果一家藥房的起念是｢讓顧客更健康｣，策略佈局是探討哪一類型的顧客最需要這樣的價值，這類型顧客的數量足夠支撐藥房的財務需求嗎，如果不足夠，要如何修正策略佈局，甚至修正起念。

｢讓顧客更健康｣的價值主張當然會包含健康，還會有用藥建議、運動諮詢、醫院醫師建議、不過度用藥等，圍繞著協助起念的其他價值。

內部流程構面包含藥師的專業知識取得、對各種藥的成分和製程的瞭解、找尋配合的醫院和醫師、瞭解運動對各種疾病的效果等。

資源構面則是對聘雇人員的訓練，以及社群網絡的建置讓顧客隨時可以取得健康諮詢。

起念與策略

Google 的起念之一是透過資訊傳播與分享讓人類進步，中國政府在資訊的政策則是控制資訊，不要因為資訊流通造成社會不穩定；這兩個起念截然不同，因此在這兩個組織起念產生衝突時，Google 決定撤出中國。Google 用起念主導策略，使策略不會產生偏差。

Caterpillar 的起念是作出堅固的產品，因此當鞋子有一點瑕疵風險時就全部報廢，從正確的起念出發讓 Caterpillar 不會產生策略偏差。

如果沒有從起念引導策略，而是從獲利引導策略，就會像宏碁電子一樣，既然把製造外包可以提高ROI (投資報酬率) 那就在策略上把製造外包，既然研發外包 ROI 可以更好，那就在策略上把研發也外包。最終宏碁電子就再也做不出好產品了。用賺錢引導策略和用起念引導策略會導致完全不一樣的結果，只有用正確的起念引導策略，才能產生永續競爭力，並且不會讓策略變質，也能引領策略不斷往正確方向修正。

用起念管理策略執行

如果一個食品企業的起念是給顧客更健康安全的食物，我們應該可以看到採購人員深入每一個供應商追查供應來源，探究每一種添加物的成份，並且瞭解運送過程可能的汙染。

美的電器電磁爐公司的起念是要協助顧客更方便的烹飪美味食物，因此去深入研究顧客如何應用電磁爐，以瞭解顧客對電磁爐的需求。而不再是像以前，只想做出便宜的電磁爐在市場競爭。或許未來的電磁爐還是便宜，但是肯定會更符合顧客的烹飪需求。

用起念管理策略

用起念為出發點，做策略規劃時就會聚焦在正確的事情上；發展策略地圖時，所有的內部流程活動也很容易聚焦；執行時策略時很容易看出是否有執行偏差，也很容易從起念來判斷一個人是否專注在執行策略，或是已經圖謀不軌。

因此，正念是策略的靈魂，複雜多變的策略規劃是為了實現企業創始的正念，判斷策略管理是否成功端看起念是否被正確實行，是否達成最初正念的目的。