我有把握，佛洛伊德、佛洛姆、皮亞傑、史金納、巴甫洛夫、馬斯洛，都會想從墳墓裡爬出來閱讀這篇文章。
基本的行為迴路模型
從大腦神經運作的角度，我們可以把人類行為簡化為一個迴路模型，這個迴路模型包含A訊號、B決策、C行動、D報償。
例如一個人早晨醒來，下視丘的飲水中樞被高濃度的血液刺激發出訊號(A)，前額葉決定去喝水(B)，皮質的運動神經元驅動手從水瓶倒水喝(C)，解除口渴訊號後恢復平靜舒適感(D)，這次的經驗也將成為下次決策的參考依據。
這個例子可以再複雜一點。例如另一天早晨醒來，下視丘的飲水中樞被高濃度的血液刺激發出訊號(A)，前額葉參考昨天遇到一個朋友的經驗說法，認為早晨喝一杯咖啡不只可以解渴，還可以更有精神，所以決定試試喝咖啡(B)，皮質的運動神經元驅動手去沖泡咖啡並且品嚐(C)，身體除了解除口渴訊號，還因為咖啡產生興奮感，還有舌頭感受到咖啡香氣的味覺(D)，發現在早晨喝杯咖啡也不錯，這次的經驗也將成為下次決策的參考依據。
在第二個例子中，會決定嚐試咖啡是因為受到朋友的影響，如果感覺不好，以後就不會再如此做；如果感覺不錯，以後就可能成為習慣。
訊號(A)的來源
生理需求是最基本的訊號來源，口渴、飢餓、疲倦、冷熱都是基本的生理需求。
巴夫洛夫(Pavlov)的狗和劍橋神經學家舒茲(Wolfram Schultz)的猴子讓生理需求變得複雜。他們讓狗和猴子在得到食物之前先聽到鈴聲或響聲訊號，這個訊號讓他們產生前置反應，在邊緣系統產生微量不滿足的報償，經過這個前置反應以加強行動的決策和強度。這個前置反應就是慾望。
另一種訊號來源是情境，情境是外在訊號，有別於生理需求是自發的、內在的訊號。例如一個人在野外遇到凶猛的大黑熊(A)，前額葉搜尋儲存在海馬迴的記憶經驗(B)，決策後命令皮質區的運動神經元驅動四肢趕緊逃跑(C)，如果有順利逃出沒死，會感到欣慰，並且建立新的經驗值(D)。
如果記憶經驗(B)並非逃跑，而是用長矛嚇唬黑熊，並且大吼大叫，那麼所採取的行動(C)就會不一樣；然後從結果(D)來修正經驗值，影響下次再遇到黑熊的決策。(如果這個人還能活下來的話)
第三種訊號是活動，活動是指這個行為迴路並非一個獨立的迴路，而是為了達成目的一連串活動的一個。例如一個人肚子餓要去 7-11 買便當，他騎摩托車出去，抵達 7-11 時不加思索把摩托車停在一輛汽車後面，導致汽車駕駛在買完東西後無法開出，只好回到 7-11 裡面廣播。這個案例中，完整的迴路是肚子餓(A)、決定到7-11買便當(B)、騎摩托車去買並且吃(C)、吃飽後不餓(D)。其中一個局部迴路，就是活動，這個活動的迴路是必須停車(A)、停在汽車後面(C)、被廣播挪車(D)。
在剛剛 7-11 停車案例中決策(B)不見了，因為買便當的人並未經過思考就把車停在汽車後面，妨礙他人出入。在許多情境中，據說超過75%，甚至有人認為95%，的人類行為都是缺乏決策(B)，而是以習慣為之。在 7-11 停車案例中，這個人停車是一種無意識行為，只用非常少量的前額葉資源進行決策，在被廣播之後，這個人有可能急忙出來挪車，並且修正(D)未來的決策模式；也可能一樣慢吞吞的，甚至說｢急什麼，拎杯又沒停很久｣，如此他並不會修正(D)未來行為，甚至將妨礙他人出入升級成為一種意識行為，成為自我概念的一部份。
有三種情境的行為迴路會用較少的前額葉資源，一個是熟練動作，例如作業員在從事重複性工作時；第二個是不經思索，像前述的 7-11 停車；第三種是習慣動作，像是早上刷牙。這些都只用到少數前額葉資源。
這些不經思索的行為都經過認知過程、學習過程或是鏡像過程，所以像是 7-11 停車的活動表示這個人的認知、鏡像或學習過程並不佳。有過多不經思索行為，還是從不好的來源學習都是風險；除非有人願意改變他，他也願意被改變，否則這樣的慣性行為將會主導一生。這就是為什麼有時行為指標可以預見一個人的未來發展。
朋友問我，為什麼台南有那麼多逆向行駛的摩托車，而且大台南2013年交通受傷人數達27118人，表示逆向行駛機車是危險行為，他們怎麼想的？逆行機車的模型是，需要使用機車從甲地移動到乙地(A)、逆向移動(C)、抵達或發生交通事故或被警察取締(D)。這個過程中並沒有決策(B)，所以問題不在他們怎麼想，而在他們沒想，沒想怎會做出這種品質不佳的潛意識決策呢？這才是問題的關鍵，因為他們認知過程、學習過程或是鏡像過程出現問題，這是社會問題，而非個人問題。
長期任務和短期任務是第四種訊號(A)。在1970年史丹福心理學家米歇爾(Walter Mischel)著名的棉花糖實驗中，15分鐘內忍住沒有吃掉棉花糖的小朋友就是屬於長期任務者。長期任務者必須設定一個長期目標，並且逐一設定階段目標，因此在達成最終目標之間，必須忍受得不到報償(D)；因此，長期任務者很依賴前額葉的理性支撐。例如一個希望可以進常春藤名校念研究所的台灣大學生，他必須認真應付每一次學校的期末考(A)、決定讀書方向(B)、認真讀書(C)、以每次成績當報償(D)。長期任務者的風險是，如果長期任務設定錯誤，就如同千辛萬苦去登一座名山，登到山頂才發現走錯路了，已經來不及回頭。
短期任務像是一個學生將目標設定為社團的期末晚會策畫(A)、決定要辦甚麼活動(B)、認真執行(C)、大家玩得很快樂(D)，任務到此結束。
決策(B)
決策指的是大腦對訊號進行行動反應之前的決策，有意識的決策通常由前額葉執行，有些決策需要動用到比較多的前額葉資源，如果是一件孰悉的事情，前額葉則可以駕輕就熟，只用少數資源就能完成決策。也有可能一個行動迴路的決策不由前額葉進行決策，而是由額框葉皮質或其他部分決策，這是所謂直覺或潛意識決策。
認知是決策中最重要的元素，所謂認知是，透過知識和經驗，對某件事情做一個結論。例如，一個大學的好朋友向你推銷保險(情境訊號A)，你認知保險最好可以將付出的錢拿回(決策的認知B)，你購買儲蓄險(行動C)，以後每年要繳納高額保險費(報償D)。你怎會認知保費最好可以拿回已經不得而知，但是結果卻很明確。
再例如，你到南海普陀山去玩，進入寺廟參觀(情境訊號A)，你認知有拜至少不會有事(決策B)，所以決定跟著其他人雙手合掌拜拜(行動C)，感覺自己不會因為表現不尊敬而被廟裡的神明處罰(報償D)。
認知像是速食，讓人可以不用深入了解一件事情，因為要把一件事情想通，會耗費大量的前額葉資源，荷蘭奈美恩大學心理學家狄克斯特霍斯(Ap Dijksterhuis)的研究發現，耗費越多前額葉資源會使決策品質變差，因此，人傾向打包式的認知，較為省事，反而能提高決策品質。當然，運用認知作決策有好有壞，因為使用打包式的認知雖然可以降低大腦資源使用，卻經常讓決策曝險。人類決定要如何認知，包含早期影響、學習與經驗。因為認知本身就是速食，因此常常存在偏頗，有時是受到早期影響用認知使資訊偏差，有時是認知被改變。
有一個例子是艾默里大學心理學家威斯頓(Drew Westen)在2004年研究凱瑞和小布希的矛盾言論，受測者如果是共和黨員，就會忽視小布希矛盾言論，認為小布希很有誠信；如果是民主黨人則相反。事實是，威斯頓提供的資料中小布希和凱瑞信守承諾和黃牛各是50:50，可見認知會影響對資訊的判斷，甚至扭曲資訊。因此，是早期認知影響資訊，而非資訊影響早期認知。這個研究說明，有時要改變一個人的認知是很難的。
但是認知也並非不能改變，例如你想買一支手機(情境訊號A)，你認知三星手機是好選擇(決策B)，你的好朋友告訴你不要買韓國貨(改變決策)，你買了 iPhone(行動C)。
要改變一個人的認知最好不要直接從反面進行說服，而是給予另一種不衝突但會造成不同行動的認知。例如一個人在買車時(情境訊號A)，認為在台灣買賓士車很不划算，因為比歐洲貴很多(決策B)，但是朋友告訴他，雖然在台灣買賓士不划算，可是只有賓士能代表身分地位(另一種認知)，最後他還是買了賓士車(行動C)。如果朋友說其實賓士價格合理，就很難改變購車者行動。
認知也是一個人做壞事的利器。在前面網誌｢人力資源即興曲｣中的H執行長，在工作中面對有拿回扣的機會時(情境訊號A)，就拿吧(行動C)，拿了錢去買豪宅(報償D)，認知不見了，良知也不見了。另外一個電子業員工 PAJ，在工作中面對有拿回扣的機會時(情境訊號A)，認知反正大家都這樣拿，我只是和別人一樣(決策B)，就拿吧(行動C)，拿了幾億之後去開個性小店兼環遊世界(報償D)。
經驗會不斷調整認知，也是決策的重要因素之一。例如一個高中生想讀課業以外的書籍(情境A)，他認知文學是有內涵的(決策B)，去圖書館借了史坦貝克的人鼠之間並且認真讀完(行動C)，他覺得這本書怎麼這麼無聊，比金庸的神鵰俠侶難看(報償D)。根據這個經驗，他再也不讀文學。
如果有 Mentor 在這裡介入就會好多了；用上一個例子一個高中生想讀課業以外的書籍(情境A)，他認知文學是有內涵的(決策B)，去圖書館借了史坦貝克的人鼠之間並且認真讀完(行動C)，他的老師詳細講解人鼠之間的意涵，讓他覺得這本書很棒，比金庸的神鵰俠侶好太多了(報償D)，從此認知文學是很棒的事物。
在前述 7-11 買便當的案例中，一個人肚子餓要去 7-11 買便當(訊號A)，他騎摩托車出去，抵達 7-11 時就不加思索把車停在汽車的後(決策B和行動C)，導致汽車駕駛在買完東西無法開出，只好再到 7-11 裡面廣播(報償D)。如果因此摩托車騎士和汽車司機產生不愉快的衝突，有了這次經驗之後，這個摩托車騎士有機會改變自己的決策，以後不再把摩托車擋住別人的汽車。
有時，認知是模糊不清的，我們必須依賴經驗來調整認知。例如一個人想要練太極健身(情境A)，他認知太極可能可行，但不確定(決策B)，他去練練看(行動C)，真的改善身體了(報償D)，從此改變對太極的認知。這是認知從模糊到確認的過程，讓認知變明確的是經驗。
自我概念是決策的第三個重要因素，舉上一個電子業的案例，另一個採購 BC，在工作中面對有拿回扣的機會時(情境訊號A)，認知大家都這樣拿，自我概念卻認為我不是這種人(決策B)，拒絕拿回扣(行動C)，現在不能拿幾億去開個性小店兼環遊世界，但是心安理得自在過活(報償D)。自我概念選擇了我是誰，我該有什麼行為，不該有什麼行為。
自我概念標定自己在社會上的定位，例如一家企業有生產線的效率和庫存問題(任務訊號A)，他們來求教於我，我悉心教導精實生產之後，製造主管說，他還是會依照他的方法進行，他認為比較好(決策B)。因為製造主管該公司剛從是一家大企業高薪挖角來的，如果對精實生產不熟悉，自我概念將無法自處，只好認知自己有能力才配得上高薪，因此做出這樣的決定。
在｢人力資源即興曲｣中提到研發主管O的個案比較複雜，當O面對一個研發專案時(任務訊息A)，O認知主管必須授權，所以他不必自己理解，只要讓部屬認真做(決策B)；但是部屬無法把產品做好，O的自我概念認為自己技術很好，既然自己技術很好為什麼無法領導部屬作出好產品，一定是製造和 PM 的問題，所以在會議上就火力全開砲轟 PM 和製造。其實 O 的潛意識中很清楚自己和自己的研發團隊無能，但是他的潛意識知道只要砲轟其他部門當煙霧彈，不專業的ㄅ執行長就會搞不清楚而無法究責。因此行動是自己鬼混，砲轟其他單位(行動C)。這招經常成功，所以O得以繼續用這招混下去(報償D)。
潛意識是第四個決策關鍵，尤其在自我概念和現實牴觸時，齷齪的潛意識就會跳出來主導決策。潛意識是自己不知道或是不承認的意識，這種東西真實存在卻總是被否認，因為許多潛意識如果被自己承認，就必須在自我概念上把自己打到無恥的地位，很少人會這麼做。(很少人代表還是有人，去研究亨利‧米勒就可以知道是什麼狀況)
V在企業需要協助時(任務訊號A)，總是會來虛心請教，用很尊重客氣的態度詢問許多問題，我們都知道V的潛意識裡是希望可以獲得更多免費的協助(決策B)，一切盡在不言中，V永遠不知道我們都知道他明顯的潛意識。
最後一個決策關鍵是知識，但是相對於認知，用知識下決策是稀有的，因為每個人每天都有許多短行為迴路，而通常只有長行為迴路才需要用知識下決策。
行動(C)
行動從簡單到複雜雖然有連續性，但是卻依然有很大的差距。在前述的案例中，我都用了比較簡單的行動，在現實生活中卻不一定如此。例如你的鬧鐘故障了(任務訊號A)，你決定自己修理(決策B)，你打開鬧鐘，不只修不好也裝不回去(行動C)，你感到很沮喪(報償D)。
在｢人力資源即興曲｣中提到IT 主管 P，他面對工廠 SPC 的需求(任務訊號A)，P 認真去訪談了解工廠需求(決策B)，做出不適合的 SPC 規劃(行動C)，沒有好的報償(報償D)。P 的的起念和決策並沒有錯誤，可是因為缺乏行動能力導致有一定的認知誤差，這時如果有 Mentor 協助突破行動能力就有機會順利過關。
在培養行動能力中 Mentor 非常重要。就像學習太極時，太極有不同派別的不同說法，初學者根本無法分辨對錯。只有真正經歷過一切的 Mentor 可以直指事情的核心，讓學習者快速學習行動能力。但是 SPC 不一定有 Mentor，例如我雖然懂 SPC 中需要的統計，但是我對 IT 不熟悉；如果是 IT 界的 Mentor，他可能懂 IT，卻不理解 SPC。這是最困難的情境，就是一個情境的擁有者必須自己發展、嘗試與建構行動能力的模型，因此，P 無法突破困境也不足為奇了。
越是複雜的行動，行動能力越困難，因為可能沒有 Mentor 能指導，必須依賴自己建構。像是一家銀行要發展新信用卡產品(任務訊號A)，他們決定用概念工程，並且找我指導(決策B)，但是我那時也沒將概念工程用在銀行業的經驗，因此他們必須一邊向我學習，一邊將我教導內容和他們的專業知識整合(行動C)，幸好後來做出很不錯的產品(報償D)。
複雜行動有三個層次，第一個層次是一個人透過以往的學習與經驗擁有複雜行動的能力，第二個層次是不只擁有這個複雜行動的能力，還理解行動模型與理論，第三個層次是可以自己持續發展與建構新的行動模型。第一個層次和第二層次都可以依賴 Mentor 完成，第三個層次只能依賴自己。
複雜行動的困難度來自，越來越多人較喜歡短期任務，因為報償來得快，因此較難學習複雜工作。第二個困難是 Mentor 難尋，像是太極的 Mentor 已經死得差不多了；第三個困難是如果將複雜知識推到現有知識界線就需要自己著手建構新領域，這是極大的困難。
在｢人力資源即興曲｣中提到的馬男也面臨同樣的困境，他要做企業交付的品牌工作(長期任務訊號A)，他找尋知識進行決策(決策B)，他不斷採取行動，卻總是很辛苦(行動C)，得到一定限度的成功(報償D)。馬男需要有人指導複雜行為模型，讓他快速獲取經驗，但是馬男從事的領域不一定有這樣的 Mentor，因此他只能依靠自己繼續摸索。
報償(D)
所謂報償指的不是金錢或其他物質，真實的報償是生物反應，指的是邊緣系統報償迴路的反應。人類的報償可以來自生理和非生理，其中的非生理多數來自鏡像神經元的學習機制。在這個模型中我也將解除杏仁體的恐懼反應視為一種報償；這和傳統觀點不同，只是為了行為模型簡化，別無他意。另一種報償比較特別，是維持自我概念認知的一致性。小結一下，四種報償非別是生理報償、非生理報償、解除恐懼、維持自我概念。
例如一個人在車站看到一個肢體障礙的乞討者(情境訊號A)，他的自我概念認為自己是有慈悲心的人(決策B)，給予金錢協助(行動C)，證實自己是有慈悲心的人(報償D)。
我們可以把這個案例多做一些延伸，另一個人在車站看到一個肢體障礙的乞討者(情境訊號A)，他認知這些乞討者背後可能有不法集團在操縱(決策B)，不給予金錢協助(行動C)，覺得自己因為不瞭解，所以沒涉入這件事情(報償D)。
另一個人在車站看到一個肢體障礙的乞討者(情境訊號A)，什麼都沒想(決策B)，不給予金錢協助(行動C)，感覺沒我的事(報償D)。
人類報償的不可思議來自，第一，非生理報償比生理報償強烈。一個人肚子餓走進餐廳，看到自己喜歡吃的滷大腸(生理訊號A)，他認知大腸會讓自己變胖變笨，決定吃燙青菜(決策B)，吃了索然無味的燙青菜(行動C)，覺得自己很健康(報償D)。人類總是可以如此，用非生理報償壓抑生理報償。
報償第二個不可思議是，維持自我概念的需求往往勝過生理與非生理報償。例如在戰爭中面對敵人的防守火力，我軍需要突破防線(任務訊號A)，自我概念認為自己是愛國的人(決策B)，奮力往前衝(行動C)，胸口被一槍射穿，一息尚存時感受到為國捐軀的光榮(報償D)。
報償第三個不可思議是，報償大量受到鏡像效應的影響，例如一個台北人到台南吃小吃(訊號A)，受到部落格美食專家的影響決定去吃阿明豬心(決策B)，吃了之後發現沒煮熟，噁爛，可能有寄生蟲(行動C)，但是還是覺得很棒，因為終於吃到美女美食部落客吃過的噁爛豬心(報償D)。
報償第四個不可思議是，潛意識報償具有很強的影響力。例如B和L是大學同學，L在公司晉升較快成為B的主管，L希望提攜B，給B任務並且給予指導(任務訊號A)，B的潛意識認為如果依照L的方式完成工作，心理地位和實際地位就永遠無法超過L了，所以決定不用L指導的方法(決策B)，然後執行(行動C)，結果一塌糊塗(報償D)。寧可成為高傲的失敗者也不要成為自我概念低的成功者。
從行為迴路分析到完整的個體分析
每個人每天會執行許多行為，每一個行為都可以看到訊號A、決策B、行動C和報償D。看似每一個簡單行為，卻可能透露出行為表現者的認知、自我概念、經驗、潛意識、知識、報償等。因此，透過觀察一個人看似普通的行為，就有機會看到這個人整體的局部。
整體分析的第一個構面：行為迴路的組合
我們可以整合一個人的行為迴路，進而整體分析這個人。
整合分析的第一個構面是看整體行為迴路的組合，即是觀察一個人生活中主要以那些迴路做為主要報償。在前文中我們已經知道報償有生理報償、非生理報償；此外還可將非生理報償分為工作相關、非工作相關；以及分析主要報償屬於長期迴路多，或是短期迴路多。(長期迴路多的人比較善用前額葉反應，短期迴路多的人則較長依賴邊緣系統做決策依據。)
從非學術的角度來說，行為迴路組合就是問一個人把時間花在什麼地方，上班時間做什麼，下了班又做些什麼。再從神經學的角度分析，一個人如何從這些事情獲得足夠維持生命的報償。
例如一個朋友的女兒，他在燦坤擔任非正職的鐘點工，工作輕鬆、時間自由，因為做得開心，賺的錢現在也勉強夠用，所以不想換工作。這樣的行為迴路選擇是以短期報償為主，沒有考慮到如何償還他的助學貸款，也沒有考量未來職業生涯的發展。這個人的前額葉顯然不擅長作理性分析。
又例如兒子的大學室友，天天沉迷於電玩，忽略機電本科的學習，這是邊緣系統的慾望勝過前額葉的理性思考，這對未來可不妙。
如果行為迴路中包含較多的長期任務或是較多的工作相關行為迴路，會比較有利這個人在職場的發展。如果一個人將非生理的工作報償當作主要報償，更是對職場發展有利。
在行為迴路中有很多工作迴路的原因有可能是，這個人認同職場成就的價值觀，所以職場的成功可以成為成就報償；也可能這個人的價值觀是賺很多錢，或是理性上認為要很多錢才安全，或是公司要求長時間工作，甚至可能只是工作讓他很快樂；這些都可能使一個人的行為迴路組合以工作為主。
我們可以從行為迴路組合內容分析，這個人的行為有多少屬於生理報償或是類生理報償(如電玩、夜店、KTV、聚餐、與友人出遊、戀愛、泡茶等)，如果太多可不妙；有多少工作以外的非生理報償，這些非生理報償是建構在那些被鏡像影響的價值觀(例如釣魚、騎自行車、攝影、慢跑等)；有多少屬於建立和維護自我概念的活動；有多少屬於工作或非工作的長期報償活動；有多少屬於理性維持生計的經濟活動。這些行為迴路的組合反應一個人大腦活動的現況，也就是他生命的現況。
整體分析的第二個構面：價值觀
價值觀會影響行為迴路組合，一個人所接受的價值觀包含社會價值，主要來自媒體和社會習慣影響；次文化團體價值，主要受到認識以及有互動的人的影響。從這兩種價值觀，以及個人的各種條件，包含經濟條件、社會地位、年紀等，一個人會建構屬於自己的價值觀，用來指導自己的各種行為迴路，並且形成行為迴路的組合。
分析行為迴路組合是瞭解一個人的現狀，分析價值觀則是瞭解這個現狀如何形成。瞭解價值觀才得以判斷，這個人有機會被調整嗎？而這個問題是企業面試新員工時最重要的問題之一。
例如一個以完成百岳為目標的人，會花很多時間在登山和準備登山，並從中獲得非生理報償，花很多時間在登山相關的行為迴路上是受到｢完成百岳｣這個價值觀所引導的。
在我念高中時，班長是品學兼優的男生，但是他會把軍訓帽折成帆船狀，看起來比較叛逆。因為我們那個時代高中的次文化團體價值是｢最酷的學生是會讀書也要會玩，並且帶點叛逆，只會讀書的書呆子遜斃了｣。
50年前在大公司或公營機構找一個穩定的工作是社會主流價值，40年前創業成功是主流價值，30年前的主流價值是成為電子新貴，現在的主流價值是開一個實現夢想的小店。這些主流價值一確認，大家就去執行相關的行為迴路。
帥過頭宣傳一種次文化團體價值，就是炒房賺錢；｢窮爸爸、富爸爸｣宣傳的次文化團體價值是用錢賺錢，不要用勞力賺錢；｢Born to Run｣宣傳的次文化團體價值是跑步改變人生。每個人總是會選擇一些次文化團體價值，成為重要的行為迴路方向。
念大學時有一天在政大宿舍，同學 EC 跟我說好久沒吃葷了，我聽了很驚訝，就說，晚上一起去吃烤肉吧。EC 捧腹大笑說，是另外一種葷啦；那是他的次文化團體價值。
不管那時或現在，念大學有男朋友或女朋友都是重要價值。
價值與次文化團體價值是選擇行為迴路的重要因素，也影響認知和自我概念；因此才說價值是因，行為迴路組合是果。
整合分析的第三個構面：從無意識到認知，以及認知形成的方式
如前所述，認知來自他人影響的價值觀、知識與自己的經驗。我們判斷他人的認知不只要瞭解他現在的認知是什麼，還要瞭解形成認知的過程。一個人是以經驗的方式形成認知，或是以毫無邏輯的方式，或是以知識形成認知的基礎。認知形成的方式比認知本身重要，因為這可以判斷認知是否有機會被改變和調整。
例如在台灣，許多人把釋迦牟尼說的話看成有神秘的正確性，即使非佛教徒也對釋迦牟尼說的話感到不可被質疑的神聖感。這樣的認知，顯示了認知的非邏輯性，代表這個人可以被影響接受非理性的認知。不過多數的認知本來就是非理性的。
普林斯頓大學心理學教授和伍德羅威爾森學院公共事務教授也是2002年獲頒諾貝爾經濟學獎得主的康納曼 (Daniel Kahneman)提出所謂的｢快思慢想｣(Thinking, Fast and Slow)，就在談認知與意識的理性思維。認知讓我們相信一件事或一個論點，不用思考直接行動，如此可以減少前額葉的工作量，以便將資源留給需要思考的重要決策。可惜在書中康納曼只是舉出一些事實，沒有生理學理論基礎(前額葉資源運用)，也不成系統知識。那麼這本書怎會在台灣熱銷呢？因為這一串頭銜｢普林斯頓大學心理學教授和伍德羅威爾森學院公共事務教授也是2002年獲頒諾貝爾經濟學獎得主｣讓讀者認為書的內容一定言之有物，是另一個認知，也就是快思。這真是詭異，這本書的目的就是要阻止讀者買這本書。別懷疑，如果你曾經看過還認同這本書，你已經是認知的受害者。
很多人在睡前和睡醒後刷牙，刷牙是為了去除口腔中殘留的食物和牙齒上的牙菌斑，如果睡前刷牙，食物殘渣在晚上就清除了，睡覺中不會進食，因此睡醒時口腔中應該不會有食物殘渣。所以最佳刷牙時機應該是睡前和早餐後，而非睡醒。認知是｢睡前和睡醒刷牙｣，透過前額葉理性分析是｢睡前和早餐後刷牙｣；前面敘述是快思，後面敘述是慢想。
此外，在面對環境壓力時，接受不理性的認知機會也會增加。
在前文的行為迴路分析中有一個有趣的現象，就是許多行為迴路缺乏決策過程(B)，因為人類有許多無意識行為。
例如，一個人走出一個房間(情境A)，關燈或沒關燈(行動C)；這個行為迴路的決策(B)有幾種可能性，一是無意識到有關不關燈這件事；二是認知離開一下不會浪費很多電，不用關；三是認知要省電所以關燈；四是認知房間的燈需要啟動器，如果只離開短時間關燈再開反而要重新啟動啟動器更耗電，所以不關燈。一個人如何使用意識可以透漏不少訊息。
以往台北捷運剛剛開始營運時，大家還不習慣在電扶梯上站立靠右、行走靠左，沒想到一年多之後大家都養成習慣了，這歸因於捷運公司和其他乘客的不斷傳播與反應，使這個規則在許多人腦中從無意識變成認知。
現在在台灣的高速公路上，依然有很多人用龜速開在內側，導致後方車輛阻塞；這些龜速內側車的駕駛可能是無意識的，從沒想過他這樣會造成問題；也可能認知，路是大家的，我愛怎麼開是我的事，你要超車自己從右側超吧；也可能認知，你看後面被我堵住的是保時捷，真爽(這已經有提高自我概念的作用了)。
整合分析的第四個構面：知識與實踐能力
知識影響決策B和行動C，分析一個人的知識要瞭解這些知識從何而來，以及知識如何經過經驗的歷練，這些知識可轉換嗎？是近程轉換或遠程轉換？或是特殊的遠程連結知識？這些知識是零散的，抑或系統知識？這個人的知識還在進步嗎？進步是來自學習或是創造？
你現在正閱讀這篇文章正是遠程連結的作品，從分子層級的神經傳導物質連結到企業人員評估，這兩件事情連結得有夠遠。
練太極拳是另一個例子。練太極的主要目的是養生和防身，但是台灣的太極拳老師都無法將這兩個目的和太極拳內容連結，只好改變學生認知，讓學生以為：｢老師很厲害，不要多想，只要跟著練就會很健康。｣以及｢老師功夫蓋世，但是一出手就會把人打成重傷，所以都不出手。｣改變他人認知，比真正做到知識連結容易太多了。所以才有那句經典名言，｢台灣人好騙不好教｣，就是在說明改變他人認知比知識連結容易。
｢認識酢漿草｣這是單純的零散知識，｢認識所有野外植物，並且知道這些植物的界門綱目科屬種，能進行分類｣是比較大範圍的知識，｢知道植物的藥用和食用特性｣是可轉換運用的知識，｢認識所有野外植物，並且知道這些植物的界門綱目科屬種，能進行分類；並且知道這些植物的藥用和食用特性｣，這就是對野外植物具有充分的系統知識。
可轉換運用的系統知識是高層級的知識，有些人的運用知識能力很強，但是不一定了解該領域的系統知識。例如一個人不了解中國武術的系統，但是專注在學習螳螂拳，成為很會打鬥的散打高手。
一個人要擁有系統知識是很困難的，必須要有正確的自我概念，不會影響學習意願；Ulf Ziemann 伍夫席曼 的研究發現，人類在學習技巧時，運動皮質的神經傳導物質 GABA (Gamma-aminobutyric acid，y-胺基丁酸) 會減少，GABA 的主要作用是抑制反應，GABA 減少，可塑性會變高。GABA 是大腦神經系統的鎮定劑，也可以分泌生長激素。學習過程如果 GABA 分泌量不大，學習者將會變得興奮，促進學習效果。這也說明為什麼學習到有用的東西時會興奮和坐立難安，因為 GABA 減少導致興奮。能夠抑制 GABA 的工作者，才能持續快速學習新事物。如果不能抑制 GABA，就很難透過學習改變自己原來的想法。
除了學習意願，最好還有好的 Mentor 指引，免得事倍功半；並且要能持續蒐集資料，修正系統知識，將系統知識範圍持續擴展。當然，最重要的，要把這門系統知識做為成就價值，如此才會有持續完構系統知識的動能。
除了知識之外，還要看這些知識是否被運用成為職能，意即，一個人是否運用這些知識完成工作，讓知識具有操作型意義，並且運用工作經驗修正這些知識。(傳統的人力資源以探索職能領域為主)
例如一個銷售人員了解說服的知識後，能實際運用說服知識成交，這就稱之為有說服的工作職能。
整合分析的第五個構面：自我概念
自我概念是一個人在理解社會結構與自己的現實條件之後，對自己現在位置的判斷，以及定位未來位置。
例如某一個人認為自己是個有絕對權力的高階主管，當他在會議中和部屬意見相左(情境訊號A)，他認為自己很有權力，而且是董事長前的紅人(決策B)，他破口大罵對方，要對方滾出會議室(行動C)，感覺很爽，更強化自己的自我概念(回饋D)。
反之，當一個人認為自己是俗辣，當他在會議中和高階主管意見相左(情境訊號A)，他認為自己很衰(決策B)，所以唯唯諾諾被痛罵一頓(行動C)，感覺自己很俗辣，更強化自己是俗辣的自我概念(回饋D)。
一個人經常會用很大的努力去維持現在的自我概念地位，讓自己成為自己心中認為的人。例如一個自認為很厲害的廠長或研發主管，往往不容許任何人挑戰他的專業。或是一個人覺得自己是有義氣的兄弟，就可能為了朋友出面頂罪。這些行為都是為了維持自己在自己心中的地位。
努力維持自我概念的人往往會失去學習動力，或是不願意改變自己固執的看法。
前述拿回扣的 PAJ，在人前自我概念並不高，但是他一直希望自己成為社會地位高的人，因此，終於找到機會拿夠回扣，讓自己的財產超過老闆，以便把自己的自我概念向上提升。因此，不要認為自我概念不高的人就有改變的動能，有可能會往壞的地方改變。
自我概念的建構需要依賴現實和記憶的線索，大腦的記憶主要依賴提取海馬迴索引在皮質區造影，這個過程很容易造假，因此，大家都會依賴扭曲現實資訊和記憶來建構讓自己舒適的自我概念。只是一直在舒適區的自我概念會讓人失去改變的動能。
例如一個朋友 AC，他受到幾個朋友幫了很大的忙，但是因為自己的因素最後創業以失敗作收，他修改記憶，變成是他幫所有朋友的忙，也因為這些朋友的拖累他才創業失敗。很明顯的，AC 修改記憶以符合自我概念裡的定位。
整合分析的第六個構面：天賦特質
天賦特質主要是大腦的運作能力、能力區塊和突觸連結的狀況，天賦特質決定一個人是否容易理解複雜的系統知識，是知識和認知發展的基礎。
一般而言，天賦特質會因為不用而退化，卻很難因為常用而進化，常用只能維持不退化。如果一個有好天賦的人卻沒有建立系統知識，自我概念過高，接受太多認知捷徑，沒能轉換知識為可用技能，那麼這個人的天賦並沒有作用。而多數天賦好的人如此。
此外，不管一個人天賦多好，也只能在某個知識範圍擁有系統知識成為專家。
最弔詭的是，天賦特質好的人較容易在某個領域表現傑出，導致自我概念太高，反而限制發展；發展的工具反而變成絆腳石。至於天賦不好的人，本來發展就會受限。最後是不管天賦好不好，發展都受限了。
整合分析的第七個構面：意識、潛意識和心智
多數神經學家認為大腦的指揮中樞在前額葉，但是對於前額葉是發出意識的地方或是還有一個心智在指揮前額葉，也就是前額葉究竟是發出意識的主體，或是被意識控制的客體，這兩個見解依然有些爭議。
我不想涉入這個心腦一元論和心腦二元論的長期爭議，不管哪一個觀點都不能否認前額葉是大腦的指揮中樞。我的問題反而是，不管是主體或客體的前額葉知道自己為什麼如此決策嗎？或是根本不知道，而是受到潛意識的影響卻不自知？用潛意識這個名詞容易有爭議，更好的說法或許是前額葉或是大腦其他部分是否有其他機制會影響理性判斷？
MIT 和杜克大學的丹‧艾瑞利(Dan Ariely)已經給出答案，他寫的暢銷書名就叫做可預測的非理性(Predictably Irrational)，艾瑞利發現人類許多決策都是大腦自動決策，還有許多決策受到不相關事物的影響，前額葉這個控制中樞顯然比想像的更不理性，甚至只要血糖較低，所做的決策就有較高機會產生品質問題。但是正常的前額葉還是會跟杏仁核以及邊緣系統產生拉鋸，讓決策從杏仁核的厭惡和邊緣系統的慾望拉回到的理性。
UCLA醫學院精神醫學教授史瓦茲(Jeffrey Schwartz)認為心智獨立存在於大腦，並且有機會可以控制大腦。加州大學舊金山分校的神經生理學家李貝特(Benjamin Libert)研究發現，在無意識隨機的肢體動作開始前的550毫秒會出現一個負電荷腦波，稱為預備電位(readiness potential)，在肢體動作前大約100～200毫秒則會意識到自己要進行的無意識動作。也就是說，控制自主運動的電位最早發生，再來是意識，然後才產生動作。這就是著名的｢可以自由說不的意志｣。也就是說，人類有心智可以扭轉各種意識和潛意識行為，而非只是大腦運作的機制。這樣的說法並不為大腦科學界所普遍認可，其實信不信也沒區別，因為可以運用心智改變自己的人畢竟是少數。心智是否獨立存在，對一般正常人類影響不大。
總之，大腦控制中樞前額葉顯然受到許多潛意識影響，但是卻又可被心智(用心腦二元論的說法)控制，一個人的前額葉對大腦整體的控制力，是整合分析的重要構面。
整合分析的方法：生命歷程分析
一個人不會一開始就是他現在的樣子，除非他剛出生，但是當我們在職場上遇到一個人時，他至少已經活了18年。既然人不是一開始就是這樣，那麼一定有一個歷程讓他走成今天的樣子。因此，我們可以一段一段分析，從一個人幼時家庭生活，到小學、中學，到大學，以及每一次職場上的工作經驗，把這些當成節點，一段一段的分析，他今天的價值觀如何逐漸成形，自我概念如何演變，在何時接受甚麼認知，行為迴路組合如何變化，知識如何累積和發展，天賦特質如何增強或刪除，自主意識如何養成建立。
你會像欣賞一部電影長片，緩慢逆向解離一個人的人生，直到最早胚胎成形的剎那；咳咳，這是誇張的比喻；真實情境只會找到他成為今天這個樣子的過程，這個過程也會驗證你今日的判斷是否正確。
整合分析的案例(這個案例並非生命歷程分析法)
在人力資源即興曲中敘述兩個人｢O 研發主管和 B 製造主管，這兩個人運氣都不錯，1990年代進入台灣電子業，那時股票還發得不錯，他們都成了電子新貴。他們自己有一部份專業知識，稱不上系統知識，因為並未持續精進，只是能完成部分工作。等他們升任主管，專業工作就可以交給部屬去做了，他們則轉型做管理。在電子業工作除了管理之外，最重要是逢迎拍馬和爭權奪利，他們這部分能力都不錯。｣
其中的 B 已經累積不少財富，自我概念認為自己是有錢階級；B 所接觸的以電子業為主，在電子業的次文化團體價值中接下來要取得受人景仰的職位(自我概念的未來路徑)，因此B的任務往此一方向進行，成為行為迴路組合中事業部分的重心。B 的行為迴路組合中仍然有許多部份在生理報償，因此小三絡繹不絕。
B 的認知中包含，在嚴苛的職場環境中生存與取得權位者就是贏家，因此汲汲營營於此。對工作的認知則是認為工作依賴部屬的努力與跨部門溝通抗爭向前發展，並且在這過程中一邊推動工作一邊取得個人財富和權力。
總結B的行為組合包含了，整合部屬、跨部門溝通協調與對抗、爭權奪利、養小三、積極尋找小三以外的上床機會，這些行為組合不只可以實現並發展自我概念所要的地位，還可以滿足生理報償。
七個構面的整合分析有機會把一個人的人生看透。
更多的觀察
例如，上個月開車從霧社到合歡山，再下大禹嶺到花蓮，從台東回台南。沿途遇到很多堅強勇敢的單車騎士，不管是上武嶺的，繞南迴的，都是風塵僕僕，極盡艱辛。這些單車騎士必須請假，然後買不便宜的單車和服飾，然後暴露在風吹雨淋日曬中騎車。甚麼因素讓他們做這樣的事情，而非像我們一樣舒舒服服的開車前往。只因為他們接受了騎單車的次文化團體價值觀。腦神經學家的研究發現，他們先因為鏡像效應接受了單車價值觀，然後才找尋各種理由說明這樣做有多少好處，例如，以環保的方式體驗世界、真實感受身體、深入探訪台灣的角落等等。
又例如，以前在南部會聽到一種有趣的說法，把帶手機說成｢背手機仔｣(閩南語)，這句話展現了一種次文化團體價值的認同，展現自己是這類次文化團體的一份子。
又例如，曾遇到一個軟體工程師說：｢只要給我一個自主的環境，一杯好咖啡，我就可以寫出你要的軟體，多餘的管理只是讓軟體工作變得沒效率。｣這是一種偏差的認知，有這種認知的工程師認為主管總是很蠢，外行領導內行，不當干涉工作；因此工作態度轉成，反正你付薪水，你要我怎樣就這樣，但是這絕非寫軟體最好的方法。這種偏差認知維護了自我概念；因為，主管蠢、我聰明，我只是因為較晚出道或是運氣不佳才當部屬。
又例如，一個電子業的設備工程師把設備的保養、維修、改善工作都交給供應商，因為他的認知是，業界都是這樣做的啊。他沒有用知識去分析這樣做的對錯，而是走認知捷徑，讓自己只從事愉悅的短期報償工作。
又例如，今天(2015/5/1)有長輩看新聞之後說，高雄醫學院的情殺事件真是可悲；觀看人為悲劇新聞讓他覺得自己很正常和平安，強化自我概念，使自己覺得自己不怎樣的人生也不壞。
又例如，一個理工科畢業的工程師在讀了｢窮爸爸，富爸爸｣之後決定不要再辛苦賺錢，而是要用錢賺錢，認知被改變了。
又例如，有一次我問太極老師，有甚麼中國武術的短兵器可以打贏菲律賓魔棍，太極老師說，他研究過了，沒。他的回答太誠實了，因為我的太極老師的報償是專研中國武術，而非透過被認為是中國武術宗師贏取別人的尊敬，更非用武術的名牌騙財騙色；因此，他願意誠實中立面對武術的知識問題。
結論
我用 MacBook Pro 在 Word 軟體上寫下這篇文章，我可以熟悉操作MacBook Pro 和 Word，但是我對這部電腦的硬體和軟體運作原理一無所知；而多數人和我一樣。
一個人，23對染色體，30,000個基因，120,000,000,000個神經元，100,000,000,000,000個突觸，是現知宇宙中最複雜的事物；每個人都能熟練操作人類機器，但是一如我對 MacBook Pro 和 Word，沒有人知道這部複雜機器的運作原理。
5000年來的人類一直在提出各種觀點，試圖解釋人類運作的原理，孔子、孟子、老子、柏拉圖、蘇格拉底、笛卡兒、佛洛伊德…，可惜沒有一個解釋夠完整。很多是像｢人之初，性本善，性相近，習相遠｣這種完全狗屁不通的說法，違反許多現在知道的神經學原理。
因此，解釋人類運作原理這個小任務，只好讓這篇文章來完成了，以彌補過去5000年來大家說不清的缺憾。
文章完成後，我前思後想，我所認識的人，以及他們所做的事情，有哪些不能用這篇文章的元素解釋？沒有了，通通可以被這篇文章涵蓋。(當然，這篇文章只有分析一個人的現況，無法說明一個人為何以及如何變成他現在的樣子，這問題待以後再討論。)
我想，這篇文章無意間開創了一個嶄新的理解人類的方法，一如我們在熟讀電子電路原理和軟體原理之後終於了解 MacBook Pro 和 Word 如何運作。
寫完這篇文章後，應該可以睡個好覺了。
