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2023 ‧ 03 - 08

一家南投企業的小奇蹟

永續見解

明天(12月17日),一家位於南投的傳統產業上市公司要開一年一度的策略會議,今天總經理和高階主管開會前會,確定各高階主管已經準備好策略會議的報告重點。

一例一休

總經理問人資主管:「一例一休的對策作好了嗎?」

人資主管:「報告總經理,一例一休會增加不少人事成本,我們的對策就是遵循政府政策,並且徵詢員工意願辦理。」

總經理:「增加的人事成本會侵蝕我們的獲利嗎?」

人資主管:「當然會,但是因為我們這兩年精實生產運作過程中提升很多效率,所以這次增加的人事成本會被精實生產的效益抵銷,不會影響公司的 EPS。也因此,我們不用像其他企業一樣,做一些小動作來規避這些新增的人事費用。」

精實生產

總經理問生管主管:「看起來精實生產蠻重要的,你的推動順利嗎?」

生管主管回答:「一開始不太順利,現在很順利了,庫存大幅減少,交貨期縮短,效益提升帶動成本下降,連供應商庫存都降低了。新的前製程生產線也全部用精實生產的方法規劃,生產週期可以從原來的三天將為一天,場地只要用一半,員工人數也減少一半。」

總經理說:「聽起來很不錯,這樣就可以維持在台灣生產的競爭力。製造單位對精實生產的反應如何?」

製造主管說:「一開始現場組長很不適應,現在已經沒問題了。」

總經理問:「為什麼現場組長會不適應?」

製造主管說:「因為不用他們排單,不用他們判斷生產順序,生產比以前更順暢,所以現場組長沒事可做。這些四五十歲的組長因此很擔心失去價值,被公司調職、降薪或資遣。還好我們一直溝通,請他們不要干預現場生產,我們絕對不會資遣他們,他們才安心一點。」

總經理很驚訝地繼續問:「現在狀況呢?」

製造主管回答:「現在狀況很好,現場組長不再故作忙碌,而是專心探索如何在精實生產的原則下改善現場效率,從救火工作變成創意和創新的工作。」

總經理驚訝的問:「所以我們以前上過的創新和創意課程根本沒有用,反而是精實生產解放現場組長,讓他們可以創新?」

製造主管回答:「是的,如果現場工作是救火,就是用創意救火;現在現場根本沒事,組長們就會用創意思考未來的工作。」

總經理轉頭詢問製造副總:「現場沒事,那麼明年的製造策略是什麼?」

製造副總回答:「當然是探索製造的下一步,包含如何在精實生產中使用 IoT 、自動化,或是模具、治具的改善,以及供應鏈整合,甚至將來跟顧客需求整合。正因為精實生產使現場變得很穩定,讓我們可以空下腦袋來思考工廠的未來。」

六標準差

總經理再問工程部主管:「精實生產改善了生產效率,並且讓現場穩定,那麼對品質狀況有幫助嗎?」

工程部主管回答:「沒有,精實生產中的五個 why 只是花拳繡腿,對品質改善幫助不大。有幫助的是新的六標準差。」

總經理問:「新的?新的六標準差和舊的有甚麼不一樣呢?」

工程部主管回答:「是啊。以往的六標準差只解決表層問題,新的六標準差才真的把問題徹底解決。我們在2016年重新探索六標準差,發現統計是解釋現場物理現象的工具。在物理中,是用數學解釋物理現象。但是工廠中熵( entropy )太大,無法用精確的數學描述,所以必須用統計。而且只用在解釋因子和輸出參數中的其中一段數值。」

總經理:「幸好我大學讀物理系,要不然誰聽得懂熵。」

工程部主管:「我們以往把六標準差用在巨觀層級,探討輸出參數和輸入參數的統計關係,所以經常找不到答案。現在則是用統計來解釋製程中微觀的物理現象,從分析微觀物理現象出發,現場問題就一一被找出來了。明年我們會加強製程工程師在熱力學、力學、化學、材料學基礎,讓他們可以從微觀的能量流動分析現場生產原理,更深入和全面提升生產品質。」

AQC Advance Quality Control

總經理接著詢問品管主管:「如果現場品質持續改善,你就比較沒事了?」

品管主管說:「所以我明年會做 AQC。」

總經理一臉疑惑:「甚麼 AQC,我從來沒聽過。」

品管主管說:「我也沒聽過,是昨天想出來嚇人的名稱, Advanced Quality Control 先進製程控制」

總經理說:「沒事不要亂嚇人,那到底是什麼?」

品管主管說:「我們把傳統的 SPC 範圍擴大,在現場統計中不只看管制圖,還看置信區間、標準差、運行圖等。並且做 RSS (Root Sum Square )計算,以推算累積公差;再執行多變量研究(Multi-vari studies),分析參數之間的因果關係。如此可以全面提前預知品質狀況,做早期預防與矯正。」

總經理:「做這些會增加很多人力嗎?」

品保主管:「不會的,比 ISO 用的人更少。因為這套系統可以根據品質狀況改變品管人力運用,所以可以靈活調動人力。但是未來還是希望可以結合線上自動量測和統計軟體,讓這些工作自動化,甚至進化到 APC。」

總經理:「APC 是什麼?又是你自創的詞嗎?」

品保主管:「這次不是了, APC 是 Advanced Process Control,這玩意可以自動修正輸入參數。但是是以微分方程而非統計為基礎。」

總經理:「好吧,明年還是先把 AQC 做好。」

研發

總經理看看剩下兩個單位主管還沒問到:「研發單位明年的計畫呢?」

研發主管:「明年的重點是把研發單位的重心從設計擴展到研究。我們以往太用設計的視角看產品,專注在如何把產品設計出來,符合顧客需求。但是這樣往往只能達到合格,不能成為最好的產品。明年要逐漸加深研究工作,回到基礎科學,從微觀開始研究,一直到應用層面。其中最困難的是要知道整合什麼知識才是有用的,找尋可以近程轉換(Near Transfer)需要的知識,使研發工程師可以即學即用。所以明年要大量研究我們產業需要的物理化學知識,瞭解物理模型,瞭解熵,然後用實驗設計建立統計模型,逐漸掌握更多產業所需要的整體知識。」

總經理說:「這聽起來很好,可是我們過去50年不是都在做這件事嗎?」

研發主管:「咳咳,過去50年我們只是把東西做出來,可以通過顧客測試,可以被使用,對裡面的科學原理其實不是那麼清楚。」

總經理:「所以我們才一直無法趕上德國人和日本人?」

研發主管:「是的,所以我們以前只能複製競爭者研究的產品,但是多數台灣企業都是如此,因此台灣才會逐漸成為競爭力不高的低薪之島。」

總經理:「哈,如果你成功了,會成為另類台灣之光吧。」

研發主管:「以往的台灣之光,現在都落地變成隕石了,我不要成為台灣之光,只希望讓我們公司成為一家真正有技術根基的企業。」

SBU 的策略, Strategic Business Unit

最後總經理問SBU 副總經理:「各 SBU 的策略都訂好了嗎?」

SBU 副總:「是的,我們體認到公司經營不應該和競爭者做相同的事,這樣對產業沒有價值,只是削價競爭而已。我們明年策略重點在找尋競爭者沒有做到的事情,例如競爭者服務較差的產業或區域,或是需要技術協助但是得不到的顧客,或是需要少量多樣卻被迫只能買大量的顧客等。這樣我們才能展現對產業的價值。我們也探索那些顧客需求的價值是現在競爭者都無法提供的,或是表現差的,我們設法提供給顧客這些他們需要而無法被滿足的價值。」

總經理:「很好,看來大家都準備好策略會議要報告的明年工作重點了。」

起念,公司願景

大家都被問完,SUB副總反問總經理:「那我們公司的願景是什麼,這好像一直不清楚。」

總經理說:「以前可能不清楚,但是現在很清楚了。」

總經理繼續說:「企業聚集資金為社會提供必要的產品,所以我們的存在是為了提供產業更好的產品,以創建更好的社會。SBU 副總說的是對的,我們不要做對產業沒有貢獻的事,因此策略要找尋競爭者不能服務的區域或產品,以及提供競爭者無法提供的價值。」

「在為社會貢獻的前提之下,我們深入研究技術,做出性能更好的產品;運用精實生產方法,提高生產效率,用最少資源做出最多產品;並且運用生產技術,做出品質最好的產品。」

財務主管問:「那我們怎麼賺錢?」

總經理回答:「當這些都做好了,我們就會賺錢。此外,我們必須賺錢,才能維持企業永續經營,持續提供價值給產業和社會。也就是說,賺錢有兩個意義,一個是為了永續經營,另一個是為了衡量我們是否有把該做的事情做好。賺錢這件事的本身,反而不是我們要重視的。簡單的說,我們不重視賺錢,但是當我們產生價值就會賺錢,所以賺錢是為了檢視我們是否對產業和社會有貢獻。並且用所賺的錢維持企業永續經營,以及給員工更好的生活。」

製造副總說:「總經理,你講這麼一堆太饒舌了,可以用一句話簡單說嗎?」

總經理:「我想想…….就這樣把,我們的願景是….」

「深研產業的研發和生產技術,以對產業做有價值的貢獻。」

財務主管在一旁喃喃自語:「總經理這樣想還能賺錢的話,那就是奇蹟了….」

是的,這家企業在該產業委靡不振、以及勞動成本持續增高的情況下還維持不錯的獲利,的確是南投傳統產業中的小奇蹟。

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