有一個笑話說，台灣 Google 公司的餐費預算，每人每餐編列超過1000元，所以只要每餐編列超過1000元預算就能像 Google 一樣有傑出的經營成果。

因果錯置

這就像，有一個台積電的朋友，他是非常早期的台積電員工，本來是工程師，後來變成人資人員，等到台積電找來專業人資主管後，又變回工程師。他跟我說一件事，我不知道是真是假，他說：｢Morris 有一天在聊天時告訴我，(新的)台積電的HR是最不像台積電的單位，讓他大失所望。｣
後來，因為台積電經營績效卓越，許多企業學習台積電的 HR 做法；但是，這真的是台積電經營績效卓越的關鍵因素嗎？同樣的，有些企業可能因為重要專利授權帶來卓越績效，但是企業經營者卻可能以為 KPI 制度才是關鍵因素。
這就是對企業經營結果的因果錯置。許多企業經營相關的著作，像是Good to Great、追求卓越、基業長青等，都是把企業經營績效的因素因果錯置。

真實的企業成功要素
想瞭解真實的企業成功要素要從商業模式和微觀的商業行為。商業模式在研究產業位於什麼樣的競爭態勢和環境，前面提到的 Google 創造一個新的搜尋體驗，或是 Uber 創造一個新商業模式，這些才是成功要素。上一篇文章提到 Amazon 公司的網購體驗和搜尋體驗，在新商業模式中創造出差異化價值，是重要的成功要素，至於剝削式的管理，可能也是其增加效益的成功要素之一。京東和天貓則已經創造出規模優勢，即使用錯一些管理方法，只要不太嚴重，也不會對經營績效有太大影響。
只要在現有競爭態勢中佔穩位置或是在商業模式中創造差異化價值，企業就有機會長期獲利(不一定高或低)，管理方式帶來的影響往往就不是那麼重要了。例如歐派或是富安娜，已經分別在傢具和家紡產業占有一席之地，接下來只要不犯大錯，經營績效就不會有太大影響。

改變企業經營績效的要素
所以我喜歡實驗，在一家企業的經營現況中加入新要素，看看經營績效是否可以改變。而非到成功的企業找尋他們有那些要素，因為在已經成功的企業中，你無法知道那些要素是關鍵成功要素。然而，在使用前使用後顯著提升經營績效的，當然就是關鍵成功要素。
這麼多年來的實驗，成效最顯著的就是系統工具。系統工具是指一系列的工作方法，例如拉動、概念工程、技術六標準差、戰略銷售…等。每一項系統工具的運用，只要有運用，就會快速提升經營績效。
要選擇和組合系統工具則用策略藍圖，比較偏重管理的工具；要挑選正確的人用人力資源神經學；要管好這群人用領導神經學；要讓系統工具內化固化用組織文化。管理和領導工具是為了內化系統方法，很難直接帶來績效提升。
舉例來說，你可以用 TFSS 裡的物理和數學方法解決困難的技術問題，然後用文化讓員工困難技術問題作為價值行為；如果缺乏系統工具，只讓員工把解決困難技術當作價值行為，根本難以解決問題。同樣的，我們可以設計拉動降低庫存、縮短交期和降低成本，在激勵員工持續追求改善；如果缺乏系統工具，只激勵員工降低庫存，員工多數時候做不到。

就像在古代我們有一群熱血青年願意保家衛國，但是沒有好的武術訓練、防禦工事、兵器和火藥，只是把他們送上戰場讓敵人屠殺而已。因此，系統工具才是改善企業績效的關鍵要素，管理方法則是固化和內化系統工具的要素。

危害經營績效的兩大要素
一如在 IKEA 任職20年曾任 Kamprad 助理的 Johan Stenebo 所說，危害 IKEA 最大的是官僚化。官僚，以及其他人類演算法帶來的私心，是危害企業的第一要素。就像之前一位從太陽劇團離職離職員工提及，太陽劇團是他的夢想，但是進入太陽劇團之後，和他搭配的前輩卻想辦法排擠他，以換成同國籍搭檔。當這些私心在企業中橫行而無人阻止，企業經營績效就一定會下降。演算法私心包含自我概念過高、官僚、貪瀆、結黨營私、欺上瞞下、心理防衛機制、過度保護自己的職位…等。
多年來，我一直看著員工演算法私心危害企業，無法察覺的經營者只能自嚐苦果。

第二個危害要素是錯誤制度，尤其是短多長空的制度。例如有些工廠採用計件制薪資，短期或許會增加員工效率，長期卻無法進行精實改善，導致改善受阻。或是銷售的業務獎金，可能會造成銷售人員為了獎金過度塞貨給通路。或是 KPI 制度，中階經理人可能為了 KPI 而犧牲對企業長期有利的做法。錯誤制度往往為企業帶來極大的績效損失。

因與果
我想，那些相信挑戰營可以改善企業經營績效的經營者到底是太愚蠢或是太無知呢？挑戰營和企業經營機績效根本無法在因果之間串聯。這一切明明只是簡單的因果邏輯，為什麼這些貌似英明的經營者常常無法理解之間毫無因果可言。

一切只是常識而已。