「計算結果告訴我們，66天的滾動WIP，就能支持這項生產活動，但生管人員卻準備90天的WIP，這多了近30天的庫存，也就是30天多餘的浪費」。
第一次接觸精實生產並畫出價值流圖後，本土企業的林益民總經理驚訝的發現，所謂的業界水準，根本就是大家一起向下沉淪比爛，既然他從父親身上接下這個重擔，他就要做到最好。
最後，經過三個月的努力，庫存剩下37天，業界從此以他為標竿。
本土企業的90天精實生產傳奇歷程要從陳國課顧問開始說起…
第一次接觸精實生產並畫出價值流圖後，本土企業的林益民總經理驚訝的發現，所謂的業界水準，根本就是大家一起向下沉淪比爛，既然他從父親身上接下這個重擔，他就要做到最好。
最後，經過三個月的努力，庫存剩下37天，業界從此以他為標竿。
本土企業的90天精實生產傳奇歷程要從陳國課顧問開始說起…
本土企業深耕新能源車齒輪高精密製造技術，除了是知名國際電動車廠齒輪供應商外，更透過培養系統整合研發能力，成功開發電動車單速齒輪箱，是國內第一家具備設計、生產、組裝電動車齒輪箱能力的供應商。
身為二代的總經理林益民接受我們的採訪，他說他一直保持終生學習的態度，不斷在外上課，透過知識找尋更多更好的方法，讓公司往正確方向成長。雖然公司在技術上擁有超強的競爭優勢，但在生產製造上，礙於原物料及製程，交貨期非常長。林總說：我們每個禮拜出貨至美國；公司以前是用ERP系統來排程，並不適用於現場管理，所以只能仰賴生管人員的經驗和方式來要求交期和庫存。
還沒上課前，公司的D2D線上庫存為90天，林總自己也不知道這樣是否好或不好，心裡只覺得庫存可能有點高，詢問生管部門，給予的回應是，「這是業界的常態，沒什麼問題，應該不需要改變作法。」直到有機會認識陳國課顧問，陳顧問告訴他，現場這麼多庫存、交期這麼長，怎麼沒有想要學精實生產，並介紹詹志輝顧問的課程，請他帶團隊去上課；在那之前，林總及其團隊並沒有聽過或上過詹顧問的課，只覺得這個痛點一定要解決，於是林總親自帶了部門主管，報名上信瑞企管於2020年四月開的精實生產公開班。
「課程第一天老師就要我們繪製現況價值流圖，那次我上台去報告本土的現況價值流，詹老師開始問我很多製程的問題，我完全回答不出來，不是我對現場不熟，而是不知道這些數據跟管理工廠有什麼關係，這並不是我平時會去關注的地方。」林總回憶第一次上課情景，「原來精實的拉動式生產，與原先推動排單生產的方式有很大的不同；在最後一個連續流計算基礎節拍點，節拍點前拉，節拍點後推；這是精實拉動核心觀念。但這還是不是我最驚訝的地方，當我聽到原來庫存要放多少，是設計出來的，頓時我茅塞頓開；庫存有很多種型態，依不同的製程需求，去設計庫存，例如我們就很需要批量庫存，它是設計在兩個地方，例如我們需要高金額的材料備貨，或是半成品庫存，有了這些庫存設計方法，就不用耽心過度採購，或是生產太多半成品了。」
回去之後林總與本土團隊，從ERP系統拉出歷史資料，選取相對穩定的月份，從二十多個製程中，來看每個製程停留庫存的天數，找出改善方向，再把數據回填到價值流圖，很驚訝地發現整體的庫存只需要花費66天。
林總指出，「計算結果告訴我們，也就是66天的滾動WIP，就能支持這個生產活動，但我們的生管人員卻準備90天的WIP。表示現場將近有30天的庫存在等，這就是所謂多餘製造，產生沒必要的浪費。」觀念通了後，就剩下執行。
內部開始做發量規則的變動；每週減量二天，共計15週。運用三個月的時間，成效顯著，庫存從90天降為60天、蝴蝶籠數量從900降到700，現場空出許多空間。
改變是困難的，員工都知道什麼是最佳的生產方式，但礙於現實面訂單常有突發狀況，會選擇較為輕鬆、減少換線的大批量生產方式，多製造庫存來因應。但精實生產推行後，員工知道這麼做他會變得更輕鬆、更有效率，不用因為訂單而加班生產，隨之也會跟緊自動調整。
達到階段性目標後，接下來是連續流的整併、上下製程整併，透過單元改善與庫存設計，在沒有增加人力的情況下，再度把庫存從60天下降至37天。
精實生產只是開始，對於本土公司未來的發展，總經理林益民期許透過品質改善、技術研發…等系統工具，持續讓本土打造競爭力，以期成為業界的領導者。
身為二代的總經理林益民接受我們的採訪，他說他一直保持終生學習的態度，不斷在外上課，透過知識找尋更多更好的方法，讓公司往正確方向成長。雖然公司在技術上擁有超強的競爭優勢，但在生產製造上，礙於原物料及製程，交貨期非常長。林總說：我們每個禮拜出貨至美國；公司以前是用ERP系統來排程，並不適用於現場管理，所以只能仰賴生管人員的經驗和方式來要求交期和庫存。
還沒上課前，公司的D2D線上庫存為90天，林總自己也不知道這樣是否好或不好，心裡只覺得庫存可能有點高，詢問生管部門，給予的回應是，「這是業界的常態，沒什麼問題，應該不需要改變作法。」直到有機會認識陳國課顧問，陳顧問告訴他，現場這麼多庫存、交期這麼長，怎麼沒有想要學精實生產，並介紹詹志輝顧問的課程，請他帶團隊去上課；在那之前，林總及其團隊並沒有聽過或上過詹顧問的課，只覺得這個痛點一定要解決，於是林總親自帶了部門主管，報名上信瑞企管於2020年四月開的精實生產公開班。
「課程第一天老師就要我們繪製現況價值流圖，那次我上台去報告本土的現況價值流，詹老師開始問我很多製程的問題，我完全回答不出來，不是我對現場不熟，而是不知道這些數據跟管理工廠有什麼關係，這並不是我平時會去關注的地方。」林總回憶第一次上課情景，「原來精實的拉動式生產，與原先推動排單生產的方式有很大的不同；在最後一個連續流計算基礎節拍點，節拍點前拉，節拍點後推；這是精實拉動核心觀念。但這還是不是我最驚訝的地方，當我聽到原來庫存要放多少，是設計出來的，頓時我茅塞頓開；庫存有很多種型態，依不同的製程需求，去設計庫存，例如我們就很需要批量庫存，它是設計在兩個地方，例如我們需要高金額的材料備貨，或是半成品庫存，有了這些庫存設計方法，就不用耽心過度採購，或是生產太多半成品了。」
回去之後林總與本土團隊，從ERP系統拉出歷史資料，選取相對穩定的月份，從二十多個製程中，來看每個製程停留庫存的天數，找出改善方向，再把數據回填到價值流圖，很驚訝地發現整體的庫存只需要花費66天。
林總指出，「計算結果告訴我們，也就是66天的滾動WIP，就能支持這個生產活動，但我們的生管人員卻準備90天的WIP。表示現場將近有30天的庫存在等，這就是所謂多餘製造，產生沒必要的浪費。」觀念通了後，就剩下執行。
內部開始做發量規則的變動；每週減量二天，共計15週。運用三個月的時間，成效顯著，庫存從90天降為60天、蝴蝶籠數量從900降到700，現場空出許多空間。
改變是困難的，員工都知道什麼是最佳的生產方式，但礙於現實面訂單常有突發狀況，會選擇較為輕鬆、減少換線的大批量生產方式，多製造庫存來因應。但精實生產推行後，員工知道這麼做他會變得更輕鬆、更有效率，不用因為訂單而加班生產，隨之也會跟緊自動調整。
達到階段性目標後，接下來是連續流的整併、上下製程整併，透過單元改善與庫存設計，在沒有增加人力的情況下，再度把庫存從60天下降至37天。
精實生產只是開始，對於本土公司未來的發展，總經理林益民期許透過品質改善、技術研發…等系統工具，持續讓本土打造競爭力，以期成為業界的領導者。
