說到工業4.0大家肯定不陌生,2011年德國提出「工業4.0」以來,全球產業快速響應,龍頭企業也紛紛投入建置智慧工廠。然而,十多年過去,我們卻發現真正能完整實踐工業4.0 的案例並不多,尤其在中小企業中更顯稀有。這並非企業沒有投入,而是現實環境中存在三大導入困境:
- 導入成本高:智慧工廠涉及高度客製化與自動化設備,一旦需求變動,調整難度與代價極高。
- 系統架構複雜:工業4.0 通常需串接 ERP、APS、MES、WMS、IoT、機聯網等多套系統,光是建置期可能就長達數年,期間導致部門配合困難,系統彼此打架。
- 導入門檻過高:導入初期需要大量開發、建置與調校,加上人力短缺與技術斷層,使得多數中小企業根本無法起步。
一個經典案例是 adidas 在 2016 年於美國與德國設立 SpeedFactory,預計打造高度自動化且能快速供應在地市場的工廠。然而,短短三年內,兩座工廠皆宣告關閉。為什麼會如此?他們雖然表面上建構了自動化設備,但實際運作仍延續傳統的 MRP 排程邏輯,導致整體供應鏈無法與市場同步,既無法靈活應對需求變化,也無法有效控管成本與庫存,最終與預期效益落差甚大。
製造業的困境,並不只因關稅事件所導致
一、內部挑戰:成本太貴、交貨太慢、人力不足
許多製造業者持續投入資源,希望能在市場競爭中壓低成本、縮短交期。但實際上,我們經常看到一種矛盾的現象:企業越努力壓低成本,結果卻是成本越來越高;越想縮短交期,反而出現更多等待與瓶頸。問題常常出在方法的選擇。許多企業仍依賴過去的大量採購與大量生產邏輯,試圖透過以量制價與單位成本分攤來達成效益,這是典型的 MRP 系統思維。然而,在今日的市場需求已轉向少量多樣時,這種單點最佳化反而可能造成整體的浪費。
過度備料、過度生產導致庫存積壓,不只佔用倉儲空間,還可能干擾生產動線與物流效率;資金被綁在無法轉換為現金的庫存上,若產品或半成品具保存期限,更會產生報廢風險。這些現象都說明:若不從整體價值流重新設計流程,僅靠局部效率提升,是難以真正改善成本與交期問題的。
二、外部環境限制:關稅障礙、去台化壓力
即使沒有川普政府近期宣布的對中國商品提高關稅,台灣製造業早已面對外部環境的不利因素。這些制度性劣勢,導致我們在出口市場上的競爭力相對薄弱。更棘手的是,近年國際客戶因應地緣政治風險,開始擔憂台海局勢對供應鏈造成干擾,這使得「去台化」、「去中化」成為許多跨國企業重新設計供應鏈的主要策略。當客戶開始尋找替代產地,對台灣製造企業而言,這不只是訂單外移的風險,更是一場供應鏈信任的考驗。
三、顧客雙重要求:低價、少量多樣、快速交貨
客戶端對製造業的要求從未減輕,反而變得更加嚴苛。傳統上,「價格低」、「品質穩定」已是基本門檻,如今還加入了「客製化」、「少量多樣」、「交期短」等新條件。企業若仍以過往「壓低成本→大量生產→拉長交期」的模式來應對,勢必難以同時滿足所有條件。事實上,很多企業確實做到了交期變短、產品多樣,但卻發現毛利持續下滑,甚至在達成目標的過程中產生更高的隱性成本。這再次說明,若方法錯誤,再努力也是枉然。
這些頂尖企業正在這麼做
在進入技術與方法論的探討之前,我們先分享幾個與我們長期合作的企業案例,這些企業正是透過低成本智慧製造,成功應對內外挑戰並實現成長的代表。
1. 美的集團:從中國走向全球的製造韌性
中國美的集團,目前是全球最大的白色家電製造商,自2014年3月起導入低成本智慧製造,展開壓縮機工廠的改善專案。導入前的庫存周轉率為每年約 60 次,經過流程與生產模式的優化,去年已提升至 240 次;交期也從最短 8 天縮短至 3 天,遠優於競爭對手 10 至 12 天的交貨水準。
每條產線的產能,亦由每小時 250 台提升至 420 台,直接帶動集團整體營收顯著成長。美的並非僅限於中國市場,其全球製造布局已擴展至美國、德國與義大利,更收購了日本東芝(Toshiba)家電部門與其製造資源,堪稱全球製造在地化的經典案例。
2. 勤誠興業:人力精簡與效率翻倍的台灣代表
台灣伺服器外殼領導廠商勤誠興業,自 2021 年起在嘉義新廠全面導入低成本智慧製造。該廠僅以約 1/3 的人力,即可達到中國大型廠區上千人力的產能規模 。隨著內部成本結構的優化與效率提升,勤誠的業務拓展也隨之加速,營收自原本的 93 億新台幣,成長至去年的 145 億。此外,勤誠預計於今年年中完成其美國新廠的建設與量產,進一步實現就近供應的全球佈局。
3. 茂順密封:解決庫存問題、穩定提升營運績效