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2021 ‧ 10 - 15

精實生產,華岡製鞋重塑產業競爭力:二代接班必備的技能

生產效率


華岡製鞋曾是阿迪達斯(Adidas)亞洲代理與採購商,是台灣第一批接下國際運動鞋訂單的「鞋業霸王」。
華岡二代的副總經理劉建明Jimmy,於2008年至越南廠,當時廠房管理制度混亂且毫無規則,會計帳與實際財務對不上,廠商重複請款、現金流緊縮、連員工薪水都岌岌可危。在原先總經理卸任後,Jimmy接任後先從辦公室管理開始整頓。
 
從管理面調整制度後,雖然營運上已經有所改善,但Jimmy卻發現反映在財務上的成效並不顯著。一位剛上任的總經理也對工廠現況並不熟悉,雖然帳面上顯示訂單已經顯示出貨,但其實每次貨品都無法準時生產,缺漏的部分都是放入次級品或是其他品項湊數,若數量不齊都是事後再跑去海關更改申報單上的數量。而這些都是鞋廠的正常操作,為了彌補生產混亂導致的缺量。這些鞋業「行規」也是推動精實生產後才得知的事情,「如果你是高階管理者,根本看不到這些東西。」Jimmy說。

為了改善工廠現況,開始從網路、書籍找方法,一開始用限制理論,找到工廠許多問題點,但是因為一般經營管理的成效有限,無法用系統方法解決問題。便開始自學精實生產暢流,做了很多單點改善,但一直無法改善工廠整體的效益,直到有次戈爾公司邀請詹志輝顧問幫所有鞋廠的供應商上課,他認識詹顧問,並開始追蹤詹顧問的部落格文章自學。在2015年時,信瑞企管特地針對詹志輝顧問的所有經營工具,開了一系列的公開班,Jimmy看到資訊後立刻報名,每個月特別從越南搭機返台上詹志輝顧問的課程;他常笑說,機票費和往返時間,都比學費貴很多倍,不過這就是改變他人生最重要系列課程;而這系列的第一堂課,就是精實生產拉動;在短短的幾小時課程中就點通他在執行面上所卡住的問題,他要想辦法把每個孤島合成一個大島,減少看板數,要求要有看板才能生產,將製程串成連續流,這樣就能把以前很多單站的在製品降低,解決過度生產的的問題。
 
上完課,他迫不急待回越南開始重新規劃新的價值流圖,推動拉動生產,起初主管階級並不樂意,但第一線的員工非常有感,因為每天要注塑什麼鞋款,就從最終注塑發出看板到前製程拉動結梆,效果顯著,一個月之後就發現兩單位半成品降低75%,效率提高50% 以上,700prs/d的線在一個月內增加到1000prs/d,在三個月內增加到1200prs/d,過程中工人不變,但減少很多加班,產量就有翻倍的效果,工廠的半成品庫存一下子就消失殆盡,有更多空間放生產設備。
 
「在推行精實生產時,我對員工承諾,不管效果如何我都不會裁員。施行後,在員工人數不減之下,工時大幅下降,平時需要加班至晚上九點,現在六點就能準時下班,甚至有時候四點就能完成原本的工作量。可見我們以前浪費多少 資源。」Jimmy說道。
 

剛導入前幾個月,各站很多重複的工作就消失了,且只對節拍點排單,排單人員的工作量大減,交貨變得更快。
及時生產的另一個好處是,因為材料流動順暢,沒有工作人員必須因為找料、更換排程或等待材料而中斷工作,也不會增加整理那些庫存的工作,因此工作效率大幅提高,整體成本因而下降。
在半年持續推動精實生產,原本從中國進口的鞋墊,站庫存約100~200平方米。之後華岡改成自己生產,做到每天交貨,逐步實現鞋墊零庫存。財務成果也交出漂亮的成績單,減少加班費、工廠不再存放多餘的庫存,省下的將近有500平方公尺的空間,成本下降,利潤也比往年大幅上升,稅後淨利可以提高超過三倍。隔年因大環境變動,雖訂單降了5%~10%之多,但利潤依然很好,還主動降價給華岡最大客戶,因此爭取到更多訂單。
 
這樣的效益也體現在供應商上,當時鞋廠的印刷供應商交期不穩定,Jimmy及現場的組長,協同幫印刷廠找出問題點,透過排單拉動,調整人員編排問題,調整後也大幅提升產能,同時每日交貨給華岡的成品也提升了2-3倍。

同是二代接班的Jimmy,給接班人的建議,「長期以來,鞋業代工廠一直往人力成本低的國家移轉,若你是二代接班人,更要先學會精實生產,你會強烈感受到它帶來的效益,也能重塑工廠的競爭力,雖然施行上並不容易,也會遇到許多難題,除了需要時間之外,也會受到內部許多人的反彈,但你必須要堅持並徹底執行。若選擇不導入精實生產,那只能被動地接受原有的模式,直到競爭力落後被市場取代淹沒。」
 
 

 
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